décembre 2021 - Brandoma Consulting

Ce travail relève d’interviews faits auprès de managers dans des postes très variés (commerce, finance, production, recherche et développement, RH,…) ainsi que des articles lus dans Harvard Business Review). Le constat est que certaines idées reçues sont à revoir et que « la vérité » se trouve souvent sur des chemins variés. Vous faire partager ces idées vous permettra, je l’espère, de nourrir votre réflexion sur le sujet du leadership et de vous poser quelques questions sur certaines croyances sur le leadership.

TOUT LE MONDE PEUT DEVENIR UN LEADER

C’est faux! De nombreux managers et de top managers n’ont pas la connaissance de soi et l’authenticité nécessaire pour disposer de leadership… Et la connaissance de soi et l’authenticité ne sont qu’une partie nécessaire et indispensable pour le leadership. Les individus doivent aussi vouloir être des leaders et de nombreux collaborateurs de talents ne font pas forcément ce choix. Ce choix est à deux niveaux :

Professionnel, ils ne veulent pas forcement augmenter leurs responsabilité et manager (au sens large) d’autres collaborateurs,
Personnel, ils préfèrent parfois dévouer plus de temps à leur vie personnelle et avoir un équilibre différent entre vie professionnelle et vie personnelle.

Après tout, il y a peut-être pour certains une charge en responsabilités qu’ils ne sont pas disposer à supporter et l’engagement et la satisfaction au travail ne passe pas obligatoirement par devenir un patron.

LES DIRIGEANTS AU PLUS NIVEAU SONT TOUS DES LEADERS

Pas nécessairement! C’est peut-être l’idée reçue la plus répandue et la plus forte. Si l’on accepte que les top managers ont bien les qualités de bases pour diriger, il n’en demeure pas moins que tous ont su disposer de situations diverses qu’ils ont su mettre à leur profit. Une notion aussi à bien avoir en mémoire et que l’on peut trouver des leaders dans toute la hiérarchie d’une entreprise.

Par définition, un leader est une personne qui a des personnes qui le suivent et lui sont dévoués ; un terme à la mode me semble plus adéquat en parlant de « followers » et cela n’a rien à voir avec une relation hiérarchique où un nombre de collaborateurs sous sa responsabilité.

Le parallèle avec l’organisation de l’armée me semble également très judicieux car si nous sommes dans une organisation très hiérarchique, il faut savoir que l’armée a depuis très longtemps réalisée l’importance de développer des leaders dans son organisation. Pour vous en convaincre, je vous suggère de lire de livre de Pierre de Villiers (ancien Chef d’Etat Major des armées françaises) « Qu’est-ce qu’un chef » aux Editions Fayard.

LES LEADERS DELIVRENT LES RESULTATS

Pas toujours! Si les résultats étaient toujours une question de bon leaderhip, il suffirait de recruter des leaders expérimentés et l’affaire serait jouée… Cela étant, les leaders vont contribuer à créer les bonnes conditions pour obtenir les résultats ; ils devront à la fois incarner un certains nombre de valeurs et obtenir l’appropriation par les collaborateurs. Cela va se complexifier en fonction de l’histoire de l’entreprise, de sa culture, de son mode de management, de son projet, des réussites et de ses échecs,…

C’est pour cela que le « leader tout terrain » est une espèce très rare et que les exemples où des leaders ont réussi dans des entreprises différentes avec des contextes différents sont extrêmement rares et ce n’est pas forcément ce profil qu’il faut rechercher. Également, des business bien gérés ne produisent pas nécessairement des résultats à cour terme ; n’oublions pas d’intégrer cette notion de temps et cela fait partie de la stratégie et la qualité de sa mise en œuvre ; savoir trouver le bon équilibre entre le court et le moyen terme afin d’obtenir et de pérenniser à la fois des résultats et une entreprise (dans son ensemble) à elle toute seule !

LES LEADERS SONT DE BONS COACHS

Rarement! Si l’on considère la notion de coach comme un leader faire obtenir des résultats de ses collaborateurs et sachant les faire progresser en termes de compétences (techniques et comportementales), alors ces leaders sont peu nombreux.

A ce stade, on confond souvent plusieurs notions : le leader va être inspirant, il va faire partager sa vision, il va donner envie aux autres, il va monter l’exemple et saura obtenir et faire obtenir des résultats. Mais saura-t-il faire exprimer chez les collaborateurs toutes leurs ressources, saura-t-il développer de nouvelles qualités pour les faire progresser ?… et mettra-t-il tout en œuvre pour que ses collaborateurs atteignent et dépassent son propre niveau de leadership ? Si oui, alors tant mieux ! Je vous laisse compter autour de vous le nombre de personnes qui réunissent l’ensemble de ces qualités.

Geoffrey James interviewed some of the most successful CEOs in the world (in the 2010s) in order to discover their management « secrets ». He learned that the best of the best tend to share the following eight core beliefs… and it is still going on !

1° BUSINESS IS AN ECOSYSTEM, NOT A BATTLEFIELD

Average bosses see business as a conflict between companies, departements, groups,… They buid huge armies ot « troops » to order about, demonize competitors as « enemies », and treat customers as « territory » to be conquered.

Extraordinay bosses see business as a symbiosis where the most diversefirm is most ikeyto survive and thrive. They naturally create teams that adap easily to new markets and can quickly form partnerships with other companies, customers… and even competitors.

2° A COMPANY IS A COMMUNITY, NOT A MACHINE

Average bosses consider their company to be a machine with employees as cogs. The create rigidstructures with rigid rules and they try to maintaincontrol by « pulinglevers » and « steering the ship ».

Extraordinary bosses see their company as a collection of individual hopesand dreams, all connected to ahigher purpose. The inspire employees to dedicate themselves to the succes of their peers and thereforeto the community-and company-at large.

3° MANAGEMENT IS A SERVICE, NOT CONTROL

Average bosses want employees to do eactly what they’re told. They are hyper-awareof anything that smacks insubordinationand create environment where individual initiative is squelched by the « wait and see the boss says » mentality

Extraordinary bosses set a general directionand then commit themselves to obtainig the resources that thier employees nned to get the job done. They push decisionmaking downward, allowing teams form their own rules and intervening only in emergencies.

4° EMPLOYEES ARE MY PEERS , NOT MY CHILDREN

Average bosses see employees as inferior, immature beings who simply can(t be trusted if not overseen by apatriarchal management. Employees take their cues from the attitude, expend energy on looking busy and covering their behinds.

Extraordinary bosses trust every employee as if or she were the most important person in the firm.

Excelence is expected everywhere, fromthe loading clock to the boardroom. As a result, employees at all levels take charge of their own destiny.

5° MOTIVATION COMES FROM VISION, NOT FROM FEAR

Average bosses see fear-of getting fired, of ridicule, ofloss of privilege-as acrucial way to motivate people. As a result, employees and managers alike become paralysed and unable to make risky decisions.

Extraordinry bosses inspire people to see a better future and how they’ll be a part of it. As a result, employees work harder because they believe in the organization’s goals, truly enjoy what they’re doing and (of course) know thy’ll share in the rewards.

6° CHANGE EQUALS GROWTH, NOT PAIN

Average bosses see change as both complicated and threatening, something to be enduredonly whena firm is in desperate shape. They subconsciously torpedo chage… until it’s to late.

Extraordinary bosses see change as an inevitable part of life. While they don’t value change for its own sake, they know that success is only possible if employees and organization embrace new ideas ans new ways of doing business.

7° TECHNOLOGY OFFRES EMPOWERMENT, NOT AUTOMATION

Average bosses adhere to the old IT-centric view that technology is primarily a may to strenghten managementcontrol and increase predictability. They install centralized computer systems that dehumanize and antagonize employees.

Extraordinary bosses see technology as a way to free human beings t be creative and to build better relationships. They adapt their back-office systems to the tools, like smartphones and tablets, that people actually want to use.

8° WORK SHOULD BE FUN, NOT MORE TOIL

Average bosses buy into the notion that work is, a necessery evil. They fully expects employees to resent having to work, and therefore tend to subconsciously define themselves as oppressors and their employees as victims. Everyone then behaves accordiingly.

Extraordinary bosses see work as something that should be inherently enjoyable-and believe therefore that the most important job of manager is, as far is possible, to put people in jobs that they can and will make them truly happy.

Source : interview of Geoffrey James I SALES SOURCE I www.inc.com

LEADERSHIP. LES 4 MYTHES LES PLUS REPANDUES