Ce n’est pas même chose que de construire une équipe « from scratch », une évidence mais quand même à préciser…

Préambule

La situation est la suivante : vous venez d’être recruté pour un nouveau poste de manager et vous êtes enchanté de cette nouvelle position. Que vous arriviez dans une nouvelle entreprise où que preniez une promotion dans votre société actuelle, vous n’allez pas pouvoir faire tout à fait comme vous voulez !

En arrivant, vous devrez composer avec l’équipe en place et démontrer votre valeur ajoutée. Au début vous n’aurez que peu de connaissance de votre équipe (quelles sont les personnalités qui la composent ? les membres de l’équipe travaillent-ils ensemble ? quelle est l’ambiance de travail ?…) et donc votre tableau de bord des forces en présence sera très limité voire flou. Pour autant, il vous faudra bien vous faire une idée pour manager efficacement. Vous allez également devoir vous préoccuper des objectifs à court terme et vous assurer que vous disposez bien des ressources pour gérer le moyen terme et préparer le long terme.

Il existe de nombreux exemples pour aider les managers à construire de nouvelles équipes. Celle de Bruce Tuckman me semble intéressante car simple et pragmatique.  Psycho-sociologue américain, il a proposé (en 1963) un modèle de construction de la cohésion de groupes en 5 étapes : « forming – storming – norming – performing – adjourning » :

1. Formation → aller vers les autres,
2. Tension → abaisser les barrières de la communication et aller directement dans le vif du sujet,
3. Normalisation → s’habituer aux autres, développer la confiance et la productivité,
4. Exécution → travailler dans un groupe avec des buts communs sur la base de coopération et l’obtention de résultats,
5. Dissolution → désengagement individuel ou collectif, cela valant surtout pour les organisations fonctionnant en mode projet.

Selon ce modèle (et d’autres plus récents qui s’en inspirent), l’équipe passera par des phases de développement prévisibles pendant lesquelles le manager interviendra pour les rendre plus pertinentes voire les accélèrera.

La limite est que ce modèle ne permettra au manager de construire son équipe que dans un seul cas, celui en partant de zéro ! En effet, il choisira avec précaution les membres de l’équipe, s’assurera des compétences techniques, développera un esprit d’équipe, encouragera et reconnaitra les résultats,…

Alors que le but de cet article est tout autre : « proposer un cadre/process permettant au manager de prendre en charge et de transformer une équipe existante ». Pour ce faire, plusieurs étapes sont nécessaires :

La première étape à réaliser sera de faire un « assessment du capital humain » en présence et d’identifier la dynamique de groupe. Le but étant d’avoir une photo claire de la situation de départ.

La seconde sera de « remodeler » l’équipe en fonction du contexte et des besoins nécessaires pour atteindre les objectifs. Cela consistera à passer en revue les éléments essentiels d’une équipe performante :

• Vision claire et partagée par les membres de l’équipe,
• Niveau d’engagement dans le travail,
• Niveau de satisfaction des collaborateurs,
• Travail en équipe en moment de tension,
• Valeur ajoutée et force de propositions individuelle et collective,
• Valeurs partagées,
• …

Alors, il sera possible de faire fonctionner l’équipe dans un esprit et une culture de la performance, en identifiant les opportunités qui permettent d’obtenir des « quick-wins » indispensables à la crédibilité autant de la démarche que du manager.

Idées générales

Ce qui est faux

La construction d’une équipe  permet de prendre les meilleurs, de montrer la direction et mettre en mouvement à partir du premier jour. Mais généralement, les leaders n’ont pas ce luxe; ils doivent faire avec les collaborateurs dont ils hériten

Ce dont vous avez besoin

Les leaders qui reprennent une équipe et qui doivent transformer leur organisation ont besoin de conseils sur le comment piloter la transition et l’amélioration de la performance

Ce qui est efficace

La proposition est un modèle en 3 étapes:

• Etat des lieux, assesser les personnes dont vous héritez et identifier ceux qui ont la dynamique pour aller de l’avant avec vous,

• Reconstruire l’équipe et l’organisation, donner du sens, montrer la direction, définir le modèle opérationnel, sans oublier l’alignement sur les valeurs et les comportements,

• Faire fonctionner cet « écosystème » en cherchant des résultats rapides (quick wins) pour accréditer l’ensemble de la démarche.

Evaluer l’équipe

Quand vous dirigez une équipe nouvelle, votre priorité est d’identifier les personnes performantes, que vous allez pouvoir emmener dans la bonne direction et qui seront capables de propulser l’organisation vers l’avant. Dès le premier jour vous allez avoir d’innombrables demandes qui capteront votre temps et votre attention. Et ces demandes ne feront qu’augmenter… jusqu’au moment ou vous aurez pris la totale dimension de votre nouveau poste.

Il est important d’avoir une démarche systématique. Même si la plupart des leaders dans le cas de reprise d’une équipe existante vont davantage revoir l’organisation et le nombre de personnes la constituant ; peu de leaders vont, de manière délibérée, chercher à identifier les compétences et expertises des personnes en place dans une première étape.

En fait cela va à l’encontre d’une idée mainte fois mise en avant, à savoir «  une organisation se bâtit en fonction des missions et objectifs de l’entité et non pas en fonction des hommes et des femmes ». Je dirai « -Oui, c’est vrai à condition ensuite d’avoir pu remplir toutes les cases ». Et donc en synthèse la démarche est faite d’aller-retour en donnant autant d’importance à la structure de l’organisation qu’aux personnes dont vous héritez !

Un autre point: vos assessments seront pertinents et faits dans un délai court à condition que vous ayez bien établi les critères que vous voulez voir mis en lumière. Le bon sens, oui… avec de la précision sur les critères, c’est mieux !

Quels sont les challenges particuliers allez vous devoir relever ? Quelles sont les compétences diverses et complémentaires devez-vous réunir ? Comment allez-vous « ajuster » votre leadership et les personnalités que vous managerez ?

Vous devrez  être capable de faire engager vos collaborateurs. Où allez-vous placer la confiance et la fiabilité dans la relation ? Ou dit encore plus simplement : quelles sont les règles du jeu et quelles sont les valeurs que partagerez ?

Vos attentes dépendront partiellement de l’état de l’activité (business). Les collaborateurs de votre équipe avanceront à des vitesses différentes et des niveaux de résultats différents. Vous vous poserez alors la question de « l’équilibre des compétences ». Compétences pour traiter les sujets sur le court terme et les sujets à venir. C’est cet équilibre qui permettra d’enregistrer des succès tout en se préparant à l’avenir. Cela veut dire que votre rôle sera ajusté de manière individuelle avec chacun de vos collaborateurs.

De manière globale, vous aurez d’une part à encourager, motiver, reconnaitre,… les collaborateurs qui répondent aux attentes et d’autre part à accompagner, faire progresser, donner confiance,… aux collaborateurs qui ne sont pas au rendez-vous des résultats attendus.

D’autres facteurs vont devoir être pris en compte pour remodeler votre équipe. Posez-vous la question « les collaborateurs que je manage vont devoir collaborer, de quelle manière et quel sera leur niveau de dépendance ? ». Dans la continuité de cette notion, nous trouvons la relation à partager entre coopération et dépendance. La réponse que vous donnerez déterminera la qualité du travail en équipe qui s’instaurera. Par exemple, les Ventes, le Marketing travaillent en étroite collaboration avec également la Communication ; les Finances auront un lien moins fort qui, pour autant, sera aussi essentiel pour atteindre les objectifs.

Pour conduire une évolution pertinente de vote équipe, vous devrez mettre en place des entretiens « one to one » et des entretiens collectifs. Le but sera d’évaluer votre équipe, une évolution complémentaire devra aussi être menée, c’est ce que j’appellerai « l’évaluation relationnelle », c’est–à-dire votre entité avec les acteurs qui sont autour de vous (actionnaires, collègues des autres entités, fournisseurs, réseau de distribution, clients).

Dans les entreprises, sont parfois menés des « 360° » pour avoir une vision complète, mais lors de la prise de fonction d’une équipe existante, il ne vous sera pas possible de mener ex- abrupto un tel exercice car il vous manquerait alors de nombreux éléments.

 

Re-façonner l’équipe

Post évaluation, la tâche suivante est de refaçonner l’équipe avec les contraintes de la culture de l’organisation, le mandat qui vous a été confié et les talents disponibles. Finalement, les nouveaux leaders veulent instaurer une culture de la performance, un partage de l’information, une capacité à trouver rapidement des solutions aux problèmes rencontrés, une créativité pour honorer les ambitions, … et ainsi présenter une image unifiée et sereine de l’équipe face à l’extérieur quand les décisions sont prises. Pour cela les leaders peuvent focaliser leurs comportements sur 4 facteurs :

1. La composition de l’équipe,
2. Son alignement avec une vision commune,
3. Ses modes de fonctionnements agiles et performants,
4. Sa capacité permanente à relever de nouveaux défis.

Composer votre équipe peut s’appréhender de manières différentes.

La plus évidente est de remplacer les moins performants et ceux qui ne « matcheront » pas avec les nouveaux challenges. Mais peut être difficile culturellement et politiquement… et donc les leaders devront faire avec les ressources en place… tout du moins lors de la prise de poste !

Et votre principal allié, cela vous paraitra surprenant… c’est le temps. Pourquoi ?

La plus pertinente est d’utiliser le temps pour  la fois vous convaincre de l’évaluation que vous avez faite, vous appuyer sur les meilleurs en reconnaissant les résultats et en faisant constater les lacunes aux sous performants et à ceux qui ne veulent pas adhérer à votre vision et manière de piloter. Pour imager cela, je prendrai le peloton du Tour de France, lorsqu’il est en plaine il est regroupé, lors d’une ascension, il va s’étirer et les différences vont se révéler.

Et vous pouvez aussi recomposer votre équipe de manière différente. Par exemple, vous pouvez vous appuyer sur le turnover habituel et ainsi recruter des personnes correspondant mieux à vos attentes. Cela prendra plus de temps et vous pouvez aussi accélérer le processus avec un niveau d’exigence élevé, cela pouvant entrainer de la part des collaborateurs aux faibles performances une réflexion personnelle les laissant envisager des solutions externes à votre environnement.

Une autre option pouvant être, lorsque vous avez repéré vos hauts potentiels de leur donner plus de responsabilités et les ressources associées. Cette option est puissante, souvent sous-estimée mais a le mérite de contribuer à l’ajustement des responsabilités, d’avoir des personnes qui changent de rôle et qui vont appréhender leur nouveau rôle avec un regard différent et une motivation accrue.

Ces différentes tactiques revitaliseront les collaborateurs qui auraient eu tendance à se reposer sur leurs lauriers.

Assurer l’alignement

Vous aurez aussi besoin de vous assurer que chacun a une claire définition de ses objectifs et de son rôle. Cela peut se résumer à l’alignement G O S P A : « Goals – Objectives – Strategy – Plan – Actions ».

En termes de management, cela revient à trouver le bon dosage entre changer des hommes ou pas. Cela afin de vous assurer que tout le monde tire dans le même sens. Quoi, Pourquoi, Comment, Qui, Pour quand ?

• Que devons-nous accomplir ? La réponse se trouve dans les missions et objectifs accompagnés des indicateurs de mesure.
• Pourquoi devons-nous le faire ? La réponse est dans la vision que vous aurez fait partager et les incentives en termes de motivations (incentives ne veut pas dire seulement financiers !).
• Comment allons-nous faire ? La réponse est la stratégie en lien avec l’organisation et les ressources disponibles pour la déployer.
• Qui fera le travail ? Chaque collaborateur saura ce qu’il doit faire en termes de livrables (fournisseur), saura sur qui il pourra s’appuyer en tant que demandeur (client) et sera au fait des actions des autres afin de connaitre ce qu’il doit fournir à ses collègues (contributeur). Les actions individuelles devront contribuer à la réalisation de ce qui est décrit au-dessus.

Généralement, les leaders sont plus confortables à travailler sur l’alignement que sur les autres aspects de la reconstruction de l’équipe. Tout simplement parce qu’ils sont plus familiers avec les outils et les process et pensent que ces derniers vont sécuriser la capacité à atteindre les résultats. 

Mais en insistant sur cela, ils en oublient l’importance du « pourquoi » et donc peuvent trébucher dans leur démarche. Le « pourquoi », c’est ce que l’on a souvent entendu (et parfois galvauder) comme la raison d’être. Si l’équipe manque l’étape de définir une claire et inspirante vision, si les membres de l’équipe ne nourrissent pas leur propre motivation, ils n’iront pas ensemble de manière énergique dans une direction commune.

Le salaire et les avantages liés «compensation and benefits» ne sont pas une source de motivation suffisante, vous devez offrir un package complet de reconnaissance incluant l’intérêt au travail, le statut, les perspectives de développement, d’évolution,…

Dans la fixation des objectifs individuels, le challenge est double : définir quels vont être les objectifs communs et leur donner un poids relatif dans la rémunération qui soit suffisamment  incitatif pour tenter de l’obtenir.

Pour cela, une technique consiste à faire le travail en commun avec l’équipe, c’est un acte de leadership très significatif qui consiste travailler ensemble sur le « comment ». En définissant un tableau de bord simple qui mettra en valeur la performance sur des bases robustes et compréhensibles par tous.

J’insiste sur la simplicité du tableau de bord, car il serait facile de construire une « usine à gaz » répondant à tous les critères d’évaluation de la performance. Votre intelligence se trouvera dans le choix limité d’indicateurs qui seront les moteurs de la performance et qui entraineront d’autres éléments qui se trouvent dans l’usine à gaz citée préalablement.

Concrètement ce travail peut se dérouler en plusieurs étapes :

1. Réaliser un brainstorming en vue d’identifier tous les indicateurs possibles,
2. Retenir les indicateurs essentiels
3. Réaliser un check avec les indicateurs retenus et s’assurer que les sujets à traiter sont couverts.

Quelles qualités recherchez-vous ?

Souvent les leaders savent ce qu’ils recherchent et peuvent avoir une très bonne intuition, cela n’étant pas péjoratif ! Mais chaque situation et ses challenges associés appellent des qualités spécifiques. L’exercice ci-dessous va consister à aller au-delà des premières intuitions et enrichir votre appréciation afin de mieux articuler vos priorités lors d’une prise de poste avec la reprise d’une équipe.

Exercice : dessiner une cartographie des qualités dont votre équipe doit disposer, ensuite affecter des pourcentages décrivant l’importance en fonction du poste défini et des objectifs à atteindre. Puis vous assurer que le total fait bien 100%. Ce n’est pas anodin de travailler sur un total de 100% car cela va vous obliger à réfléchir sur les priorités que vous allez définir.

Remarque : je vous accorde que ces chiffres seront « globaux » et relèveront de votre appréciation personnelle. Mais qu’importe, une précision à l’unité près n’apportera pas une valeur ajoutée significative.

 

POSTE: …………………………                                                                                                   IMPORTANCE SOUHAITEE                                    RESULTAT                                                                                                           POUR LE POSTE                                   COLLABORATEUR

• Fiabilité                                                                                                                                                                               
• Fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait, honnête face à toutes les situations.

• Energie-Impact                                                                                                                                                  
• Adopte les attitudes adaptées face aux différentes situations, sait gérer l’énergie des autres

• Compétences comportementales                                                                                                                                                     
• A préciser en fonctions des valeurs à partager (exemples : bienveillance, respect des autres)

• Motivation-Résilience                                                                                                                                      
• Vision claire et partagée, sait relever les défis, capacité à résister aux difficultés.

• Analyse des situations                                                                                                                                        
• Anticipe, fonctionne sous pression, capacités d’adaptation et d’actions.

  TOTAL                                                                                          100 %                                                             100 %

 

Un modèle opérationnel

Reformer une équipe mais aussi repenser les modes de fonctionnement en intégrant les membres de l’équipe se fait aussi dans la durée. L’équipe se forme avec des collaborateurs qui arrivent d’autres qui partent.

Et en même temps, il faut tenir la qualité de la relation entre les collaborateurs et la qualité des livrables dans le temps. Pour cela, il faut pouvoir s’appuyer sur un mode gouvernance clair et robuste : définir les participants au comité de Direction, les équipes des sujets majeurs, les participants, le rythme des réunions, le suivi des protocoles,…

Cela peut être de forts leviers pour développer et pérenniser une dynamique de performance. L’enjeu étant alors de tenir dans le temps la qualité de ce type de management et ne pas se reposer sur ses lauriers quand les résultats sont là. Penser au vélo où il faut pédaler en permanence pour continuer d’avancer et ne pas tomber.

Pour rendre le modèle tout à fait opérationnel, il faut aussi s’attacher à couvrir plusieurs thèmes :

• Les processus clés, ils sont au service du résultat attendu et balisent le chemin critique qui mène au résultat. Prenons l’exemple des Ventes ; c’est identifier toutes les étapes indispensables pour maximiser les chances de réaliser le chiffre d’affaire prévu. C’est aussi d’y associer les ressources associées, de préciser le qui fait quoi, d’affecter la/es responsabilité/s. Un autre exemple peut être celui de la satisfaction client, c’est identifier le « chemin client » et ses facteurs clés de succès. Y affecter là aussi les ressources et disposer des indicateurs de mesure au bon endroit.

• La création d’équipes (formelles ou informelles) qui font sens dans le développement du business au sens large. C’est améliorer la collaboration et l’interdépendance parmi les membres des équipes. L’ajustement des rencontres dépendra de l’attention au sujet, savoir piloter « le coup d’avance » est un art noble qui saura faire la différence en termes d’anticipation, de réactivité, de mise en actions,…

• L’agenda des meetings. Un fois établi, cet agenda doit rester stable mais aussi se renouveler en profitant de l’expérience du passé et des enjeux de l’avenir. Cette réflexion ne doit pas déstabiliser l’ensemble des équipes ; à titre d’exemple  je dirai que se poser la question sur son « mode de gouvernance » une fois par an me semble être la bonne mesure.

Typiquement les leaders  devraient mettre en place 3 types de meetings :

• Opérationnels. Analyse de la performance obtenue, précisions sur les prévisions à venir, pertinence des actions entreprises, ajustement et validation des plans d’actions à venir (ventes, communication, marketing, distribution,…) et allocations des moyens.
• Stratégiques. Revue des « grandes » décisions, du business modèle, du plan d’investissement, de la vision, de la stratégie, de l’organisation,… La fréquence de ce type de meetings sera faible, les sujets à traiter devront être préparés de manière détaillé car il faut garder en ligne de mire que les discussions pourront prendre du temps (traiter en profondeur chaque sujet) et que le but sera de prendre des décisions.
• Amélioration continue. Peu de leaders (malheureusement) consacrent du temps à ce type de meeting. Et pourtant sa valeur ajoutée permettra d’apporter de réponses aux questions comme « comment faire mieux ? », « comment mobiliser les ressources vers enjeux à venir ? »,… L’intérêt de ces meetings est qu’il peut y en avoir à tous les niveaux de la hiérarchie, que tous les leaders devraient se mettre en place et ne pas attendre les actions d’amélioration ou les changements venant d’en haut. Ce sont des meetings qui peuvent être courts et fréquents, ils peuvent se focaliser aussi sur le team building, le travail ensemble autour de valeurs partagées.

Mais attention, quand vous ne maitrisez pas complétement la démarche, si vous mélangez les activités autour d’un seul meeting récurrent, les résultats seront approximatifs, pas forcément appropriés et vous risquez de donner la parole en ayant des « discussions de comptoir ».

En réfléchissant au mix des 3 types de meetings et en les programmant avec des cycles propres et en identifiant les meetings de synthèse vous aller prévenir le problème évoqué au-dessus

L’intégration

C’est le dernier élément lors de la prise en charge d’une nouvelle équipe. Cela implique de partager des règles et des processus de base ainsi que des valeurs et des comportements commun afin votre « mode de management », j’entends par mode de management ce qui caractérise votre management comme personnel et unique. Bien sur, la composition de l’équipe, le business modèle, les enjeux business vont influencer  les comportements de chaque membre de l’équipe. Mais cela ne sera pas suffisant, spécialement si vous héritez d’une équipe où la dynamique est négative car dans ce cas vous devrez casser  les schémas négatifs, voire des éléments qui vous empêcheront de déployer votre vision et management de l’équipe.

Les points de passage en termes de management sera de vous assurer de :

• La confiance envers les membres de l’équipe et leurs capacités de faire leur jobs,
• La transparence et le partage de l’information,
• La mise en oeuvre des décisions prises,
• L’expression sans peur et dans un esprit constructif des divergences d’opinion,
• L’esprit collectif où les individualités se développeront de manière harmonieuse

Accélérer le développement de l’équipe

Pour cela vous allez devoir convaincre et vite ! Tactiquement, il sera indispensable d’obtenir des résultats rapides appelés aussi « quick-wins ». Ces résultats montreront concrètement que vous avez été capable de mettre en mouvement votre organisation et qu’elle est capable de délivrer du résultat. Cela étant fait, vous capitaliserez ensuite en travaillant sur plusieurs fronts :

• le respect des engagements à court terme (période « courte » en fonction de votre business généralement nous parlons du mois ou du trimestre),
• la mise en perspective sur les objectifs à moyen terme (préparation de l’avenir avec l’équation des objectifs et des ressources à y associer),
• la qualité et l’état d’esprit de vos rituels de managements,
• la capacité à faire progresser le niveau de performance et le niveau d’engagement de votre équipe en développement simultanément les compétences individuelles,
• le plaisir du travail ensemble.

Et enfin non des moindres : le relâchement lorsque les résultats s’accumuleront car vous relâcher c’est relâcher l’exigence de résultat. C’est votre exemplarité qui sera moins forte et vos collaborateurs risquent aussi dans ce cas de se mettre à votre diapason !

En synthèse ….

Lors de la prise en charge une nouvelle équipe, vous allez devoir trouver l’équilibre entre se faire accepter par les membres en place et vous assurer de la présence des compétences qui serviront votre vision et le collectif que vous aller créer.

Dans le texte ci-dessus, c’est bien le second point qui a été développé en y apportant de la technique. Nous le résumerons de la manière suivante :

• Faire l’état des lieux par un assessment de chaque collaborateur à l’aide d’une grille des compétences que vous aurez construite -> identification des compétences en présence et des compétences manquantes.

• Clarifier votre vision et donner du sens votre démarche -> définition du modèle opérationnel.

• Reconstruire l’équipe et l’organisation en veillant à l’alignement des valeurs et des comportements -> construction de l’équipe et sa mise en mouvement.

• Faire fonctionner cet « éco-système » en cherchant des résultats rapides (quick wins) pour accréditer l’ensemble de la démarche -> renforcement concret de vos qualités de manager.

Si ce processus est indispensable lors de la prise de poste, il est nécessaire également de le revisiter régulièrement afin de conserver et d’améliorer la performance de votre management. Les résultats opérationnels ne suffisent pas pour dire que votre management est efficient, cela est nécessaire mais pas suffisant !