La collaboration devient de plus en plus complexe, mais le succès repose toujours sur les mêmes fondamentaux.

Aujourd’hui, les équipes sont différentes de celles du passé, c’est une évidence ! Elles sont plus diverses, plus dispersées, plus « digital », avec des changements au sein des équipes plus fréquents et des aspirations individuelles en pleine mutation. Mais pendant que ces équipes font faces à de nouveaux obstacles, leurs succès reposent toujours et encore sur un ensemble d’éléments fondamentaux de collaboration efficace .

 

POURQUOI LES FONDAMENTAUX SONT-ILS LES MEMES ?

Pour répondre à cette question, nous allons reprendre les travaux de J. Richard Hackman qui datent des années 70. Il fut l’un des pionniers à identifier les basiques d’efficacité d’une équipe. Ce travail fut le résultat de plus de 40 ans de recherche qui lui ont permis de mettre en valeur des éléments très pertinents voire révolutionnaires : quels que soient les sujets, la collaboration ne dépend pas des personnalités, attitudes où style de comportements des membres de l’équipe.

S’il existe bien des conditions préalables, il y en a 4 qui sont particulièrement des facteurs clés de succès :

• une direction convaincante et entrainante,
• une structure organisationelle robuste,
• un contexte favorisant,
• un état d’esprit partagé.

En fait, aujourd’hui, ces 4 exigences demandent plus d’attention qu’auparavant. Cela n’empêche pas les équipes d’aujourd’hui d’avoir des points de vulnérabilité. Ces derniers sont liès au tri à faire des informations disponibles (pertinence et priorité), à la vitesse d’évolution des contextes environnants (économique, commercial, social, politique,…) et à « la durée de vie » des modèles économiques.

Pour les leaders , la clé essentielle à prendre en compte est la capacité à faire face à l’ensemble des challenges (de plus en plus complexes) qu’ils doivent relever. Cela en identifiant les indicateurs de pilotage vers les objectifs. Les managers obtiendront et pérenniseront les résultats s’ils ont bien intégrés cette notion d’indicateurs et la qualité indispensable de rester « focus » sur ces derniers.

LES FACTEURS CLES DE SUCCES

Explorons ensemble en détails comment créer un climat facilitant l’atteinte de la performance pour les équipes diverses, dispersées, digitales et dynamiques (4D).

Une direction convaincante.

La fondation de toute équipe performante est d’avoir su établir et partager une direction qui oriente, donne de l’énergie et engage les membres vers l’atteinte des objectifs.

Les équipes seront inspirées que si les rôles sont clairement distribuées autour d’une forte collaboration, avec le soutien et le partage des résultats et que si les objectifs sont  clairement et concrètement établis ainsi que partagés.

Avec les équipes 4D, la direction prend toute son importance car il serait aisé pour les membres éloignés et/ou avec des cultures différentes, avec des backgrounds différent d’avoir une vue différente des objectifs. D’où le travail indispensable à faire sur les valeurs, la vision et la raison d’être.

Prenons l’exemple de la satisfaction client, tout le monde va être d’accord sur cette finalité. Mais si dans un pays, c’est la fourniture d’un produit de très haute qualité qui prime, dans d’autres pays le critère sera peut-être un prix plus abordable, un délai de livraison rapide,… Cela nécessite une franche discussion pour obtenir un consensus sur la définition des objectifs communs.

Une structure organisationnelle robuste.

Les équipes ont besoin d’un équilibre en termes de compétences, expériences, savoir-faire,… Elles réaliseront alors les différentes tâches, appliqueront les processus et ainsi construire une dynamique positive.

La haute performance inclut des membres aux compétences et savoir-faire complémentaires. Chaque individu n’a nul besoin de posséder des « super compétences » techniques ou relationnelles, mais l’équipe dans sa globalité a besoin d’une dose équilibrée de chacune des compétences requises.

Connaissances diversifiées, points de vue, perspectives différents, autant que l’âge, le genre vont contribuer au groupe à être plus créatif et partager une pensée commune. Cette notion sur la diversité est facile à écrire… plus difficile à créer et à faire vivre !

C’est pourtant un enjeu majeur pour le manager de savoir s’entourer de collaborateurs différents mais qui, se dirigent ensemble dans la même direction. L’autre enjeu majeur pour le manager sera de piloter, dans le temps, l’équipe avec les arrivées et départs des membres, les succès et échecs rencontrés au cours de la vie quotidienne.

La vigilance indispensable pour tenir le niveau de management ne doit pas tomber dans des travers consistant à remplacer un ou plusieurs des membres dès qu’une difficulté arrive où à renforcer l’équipe sous prétexte qu’une compétence est insuffisante. Je ne dis pas qu’il ne faut jamais le faire mais ce type décision doit être mûrement réfléchie Il en va de la crédibilité du manager et de l’esprit d’équipe qu’il souhaite insuffler.

Un contexte favorisant.

Avoir le bon support est la troisième condition qui permet à l’équipe d’être efficace voire efficiente. Cela comprend

• un système de reconnaissance adapté qui identifiera et valorisera la performance,
• un système d’information qui permet l’accès aux données nécessaires pour faire le job,
• un programme de formation et d’assistance qui maintien (a minima) et fait monter en compétences les membres de l’équipe.

Cela sera d’autant plus difficile avec une équipe dispersée géographiquement et/ou digitalement dépendante car la question pour le manager se posera en termes de:

• dimensionnement et d’allocation des ressources,
• fluidité des processus de collaboration,
• complémentarité des objectifs de chaque équipe.

… tout en maintenant le même niveau de motivation pour tous.

Afin d’ imager ces propos, prenons l’exemple de constructeurs automobiles installés mondialement devant définir leur gamme de produits en ayant pour objectifs de répondre au plus près des attentes des  marchés locaux.

Ils ont tous rêvé de reproduire le schéma de la Ford T (1èr véhicule construit sur chaîne avec une seule couleur) au début du XXè siècle ou de la Volkswagen coccinelle dans la seconde partie du XXè siècle. Mais l’évolution technique, le développement des marché et la demande des clients de plus en plus spécifiques ont contraints ces mêmes constructeurs à développer des gammes spécifiques. Aujourd’hui, que cela soit pour la conception (R&D) ou la fabrication, force est de constater que les ressources sont déployées au plus près des marchés sur chacun des continents pour les constructeurs les plus importants. `

«Think global, act local» est une vision dépassée dans leur stratégie marketing et remplacée par «local is king, act fast».

Un état d’esprit partagé.

Si les trois conditions précédentes vont tracer le chemin des équipes vers le succès, une quatrième condition est devenu nécessaire pour compléter le dispositif vers la réussite.

Distance, diversité autant que communication digitale et/ou turnover au sein des équipes ont mis en évidence ce que les anglo-saxons ont appelé le «us versus them».

Cela se traduisant par une information incomplète (ou trop détaillée!), mal maitrisée ou partagée avec une vitesse de transmission parfois non adéquate. La réponse à cette situation est de développer au sein des équipes un état d’esprit partagé. `

Je ne sais pas si c’est un phénomène de mode, mais c’est ce que nous retrouvons aujourd’hui dans les entreprises lorsqu’elles travaillent sur des notions comme le partage de la vision, la raison d’être, les valeurs communes,…

Avec les équipes 4D, la cohésion au sein des équipes est beaucoup moins facile et le nombre de groupes formels et informels s’est fortement multiplié.

Alors comment pour le collaborateur trouve-t-il sa place ? Comment se sent-il intégré dans le groupe ? Comment vit-il le partage et l’appartenance au groupe ? … Sachant que dans un monde de plus en plus complexe, chacun d’entre mous a tendance à prendre des « raccourcis » pour trouver des réponses rapides et ainsi se rassurer. De plus chacun des groupes (service, département, division, région, pays, …) développe sa propre culture en se voyant plus positif que les autres. Les conséquences sont la création de tensions, d’individualisme voire de non collaboration.

LE POUVOIR DE L’INFORMATION

A ce stade de la réflexion, je souhaiterais insister sur l’aspect « communication de l’information ». Si des efforts ne sont pas mis en place pour fluidifier cette information, le résultat est que la possession de l’information devient une arme de pouvoir envers les autres.

L’information qui doit produire de la valeur devient alors destructrice de valeur ! Nous pouvons alors dire que la connaissance est la pierre angulaire d’une communication efficace. Elle donne au groupe un cadre de référence, elle permet d’interpréter, d’échanger sur des situations et les interactions qu’elle produit permettront de prendre des décisions partagés. Elle contribuera directement ou indirectement aux collaborateurs à se rapprocher et mieux se comprendre.

De plus en plus nos organisations sont accrocs au mode digital et deviennent « digitales dépendantes ». Cela se traduit dans tous les échanges par d’innombrables mails dont certains utilisateurs sont de véritables virtuoses avec les personnes mises en copies, voire en copies cachées ! Il devient plus simple et plus rapide de faire un mail que de traverser un couloir pour échanger avec un collègue…

Plus généralement, les contacts face à face ou les réunions présentielles ont pour avantage de percevoir et intégrer la communication non-verbale, l’état d’esprit de chacun, de déceler des indices sur la manière dont la réunion va s’engager, etc,…

S’appuyer une communication digitale va éroder ces principes et limiter tous ces ressentis lorsqu’lis sont positifs à faire s’engager vers l’action les membres de l’équipe.
Alors que faire ? et surtout qui doit faire ?

LE MANAGER SUR LE DEVANT DE LA SCENE

Le rôle du manager revêt toute son importance car c’est lui qui devra encore plus «mouiller la chemise», c’est lui qui donnera le tempo en véritable chef d’orchestre en veillant à ce que chacun des participants se sente concerné et s’implique dans les décisions.

Sa manière de communiquer, la clareté de ses idées, les mots employés seront autant de facteurs contributeurs, il créera les conditions pour que les échanges se fassent, il devra être en expert en communication.

Expert en communication non pas comme un acteur de théâtre ou un présentateur de télévision, mais en sachant donner de lui même avec franchise, clareté et … talent!

 

EVALUER CONCRETEMENT VOTRE EQUIPE

Pour voir concrètement comment se situe votre équipe, vous pouvez l’évaluer selon des critères d’efficacité. Ainsi vous ferez le lien avec les 4 facteurs clés de succès qui conduisent les « 4D » au succès.

2 remarques : la sous performance sur ces critères et une faiblesse dans les facteurs clés de succès sont généralement liées. La compréhension dans la connexion entre ces deux points vous aidera à identifier les facteurs de progrès pour votre équipe.

1°) Sur une échelle de 1(évaluation basse) à 5(meilleure note), vous évaluez votre équipe sur les critères suivants :

• • Indicateur de performance
  • Capacité de collaboration
  • Développement individuel
  • Vos clients sont-ils satisfaits de vos produits, prestations, services,…
    • Coût
    • Qualité
    • Fiabilité
    • Délai Après-vente
  • Le dynamisme de votre équipe vous aide à bien travailler ensemble
    • Agilité
    • Collaboration
    • Force de proposition
    • Climat de travail
    • Les membres de l’ équipe améliorent-ils leurs connaissances, leurs compétences, leurs capacité de travail ?

2°) Puis scorez votre équipe sur les thèmes suivants, en termes de conditions d’efficacité

Direction convaincante / Organisation robuste / Contexte favorisant / Etat d’esprit partagé 

• Avez-vous des objectifs communs, clairs et partagés ?
• Ces objectifs sont-ils ambitieux et réalistes ?
• Sont-ils conséquents individuellement et collectivement en termes de réussite ?
• Avez-vous les ressources nécessaires en termes de nombre personnes et de compétences,
• Les membres de l’équipe sont-ils responsables de leurs taches du début à la fin?
• Les processus clés sont clairement définis et appliqués ?
• Avez-vous les ressources (financières, marketing, communication,…),
• Formation de votre équipe, montée en compétences, système de rémunération (comp & ben) sont au bon niveau ?
• Avez-vous les actions de reconnaissances adéquates pour reconnaitre les succès?
• Les membres de l’équipe partagent-ils les même valeur et ont une « identité commune » ?
• Le partage d’informations s’effectue-t-il facilement ?
• La compréhension des contraintes et contexte « de l’autre » fait partie de la pensée de chacun ?

Cette démarche d’assessment est inspirée des travaux de J. R. Hackman sur l’organisation et les comportements. Vous pouvez retrouver de plus amples détails dans son ouvrage : « Leading Teams ; Setting the stage for Great Performance » (Harvard Business School Publishing, 2002).

Biographie J. Richard Hackman (1940-2013).

He is Edgar Pierce Professor of Social and Organizational Psychology. He received his bachelor’s degree in mathematics from MacMurray College and his doctorate in social psychology from the University of Illinois. He taught at Yale for twenty years and then moved to Harvard.

Hackman teaches and conducts research on a variety of topics in social and organizational psychology, including team performance, leadership effectiveness, and the design of self-managing teams and organizations. His most known books are Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, which in 2004 won the Academy of Management’s Terry Award for the most outstanding management book of the year, and Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great (with Ruth Wageman, Debra Nunes, and James Burruss).

He has received the Distinguished Scientific Contribution Award of the American Psychological Association’s division on industrial and organizational psychology, and both the Distinguished Educator Award and the Distinguished Scholar Award of the Academy of Management. He serves on the Intelligence Science Board of the Director of National Intelligence and on the Board of Trustees of the Orpheus Chamber Orchestra.