Mettez l’empathie au service de votre communication

Très utilisée par les commerciaux en entretien de vente notamment et de plus en plus recherchée par les recruteurs. L’empathie est en effet un excellent moyen pour comprendre ses interlocuteurs, se mettre en phase avec leurs besoins et ressentis et ainsi leur proposer des solutions adaptées.

Les premières notions

Il s’agit d’ écouter de manière active et positive son interlocuteur, sans jugement ni confusion entre lui et soi-même, identifier, reconnaître et comprendre ses émotions et sentiments. En quelque sorte, réussir à se mettre dans la peau de son interlocuteur (même si l’on ne peut jamais totalement se mettre à la place d’autrui) et lui faire sentir que l’on est entièrement disponible et à son écoute. Ceux qui maîtrisent parfaitement ces techniques parviennent littéralement à se synchroniser avec leur interlocuteur et deviennent véritablement leur reflet émotionnel, sans toutefois perdre conscience de leur propre moi.

L’empathie au service de la communication

En matière de communication, cette qualité humaine permet de faire ressentir à son interlocuteur que l’on comprend profondément ce qu’il éprouve.  Le message envoyé n’est pas simplement oral. Il va plus loin. On peut parler de réelle réponse émotionnelle.

En entreprise, notamment en matière de management,  tout cadre ou manager d’une équipe se doit de maîtriser ces techniques de communication . Non pas dans un but de manipulation, mais plutôt avec un objectif d’échange pour le profit des 2 parties. Un manager communiquant avec empathie instaurera un climat de confiance avec ses collaborateurs qui se sentiront non seulement écoutés, mais surtout entendus et compris. C’est un peu comme une négociation : la finalité est de se comprendre pour s’entendre (si possible) sur une solution qui satisfait au mieux l’ensemble des protagonistes.

La puissance de l’empathie en management

L’empathie permet d’anticiper les besoins et y répondre pro-activement. Ainsi, un mode de management dit empathique permet d’accroître considérablement l’efficacité et la motivation de ses collaborateurs en induisant, notamment, écoute, authenticité, respect et bienveillance au sein de son équipe. Par ailleurs, c’est un atout extraordinaire pour le manager, il permet, entre autres, de :

• résoudre un conflit – l’empathie n’est pas simplement écouter les mots et paroles de l’autre couplés aux nôtres, mais bien comprendre, au travers de ses mots, sentiments et émotions partagés, un besoin non exprimé et/ou non comblé. La communication empathique permet ainsi au manager de désamorcer les tensions, exprimer les non-dits, éclaircir les malentendus, etc. au sein de son équipe.
• communiquer efficacement – recevoir et transmettre le bon message avec les mots adéquats et au moment opportun.
• convaincre  – adapter son discours et utiliser les arguments qui feront mouche (sans pour autant manipuler). Une aptitude très utile dans la gestion du changement et dans l’accompagnement des personnes vers des horizons nouveaux .
• dire non intelligemment – prendre en considération les besoins, sentiments et émotions de l’autre pour exposer un refus sans blesser.
• favoriser l’intelligence collective : un climat serein où les protagonistes se sentent écoutés sans jugement encourage la réflexion collective et décomplexe la prise d’initiative, la créativité, les innovations, etc.

L’empathie est également un avantage formidable pour :

• mener un entretien de vente gagnant-gagnant : les vendeurs doivent comprendre et montrer à leurs prospects qu’ils ont profondément assimilé leur problématique afin d’adapter leur offre et remporter la vente.

• négocier efficacement : trouver les arguments adéquats tout en se synchronisant avec son interlocuteur.

Limites et pièges

La grande difficulté de l’empathie est d’ écouter activement son interlocuteur sans pour autant se fondre dans son esprit ou vouloir résoudre les problèmes à sa place. On ne peut jamais réellement se mettre à la place de l’autre : nos vécus, nos expériences, nos valeurs ne peuvent être totalement identiques. Notre perception des choses est plus ou moins consciemment biaisée. Le risque est donc bien présent de se fourvoyer, avec toutes les conséquences que cela peut avoir lorsque l’on n’est pas rompu à l’utilisation d’une telle méthode.

Par ailleurs, il est essentiel de ne pas non plus se laisser submerger et contaminer par les émotions de son interlocuteur , au risque de ne plus être dans l’empathie, mais dans la compassion et ne pas apporter les réponses adéquates. L’empathie peut également se révéler être une véritable arme de manipulation pour qui la maîtrise parfaitement et s’en sert dans le seul et unique objectif de servir ses propres intérêts (affect sans cognition). Mais généralement, ceux qui s’engagent dans cette voie ne « tiennent pas très longtemps » et le temps fera ressortir la « vrai » personnalité des manipulateurs.

Comment développer son empathie ?

Pour exprimer de l’empathie envers autrui, il est avant tout primordial de faire preuve d’auto-empathie. En effet, il est impensable d’espérer comprendre autrui si l’on ne se comprend pas soi-même. Vous devez ainsi être très au clair avec vous-même, votre mode de fonctionnement et à l’aise avec vos émotions et vos états intérieurs (fluctuants, mais essentiels à percevoir et savoir canaliser, le cas échéant).

Quelques exercices pratiques vous permettront de vous perfectionner à cet art au fil du temps:

• apprendre à reconnaître et identifier les différentes émotions ,
• vous familiariser avec le langage non verbal (vos gestes et postures en disent plus long que vos mots),
• être authentique et sincère ,
• partager vos ressentis, émotions et sentiments tout en prenant le recul nécessaire,
• utiliser un vocabulaire adapté avec vos collaborateurs, questionner et reformuler plus précisément ce que votre interlocuteur a verbalisé plus ou moins clairement,
• adopter une posture et une attitude « chaleureuse et accueillante » , en étant physiquement tourné vers votre interlocuteur,
• être chaleureux dans vos échanges avec autrui,
• écouter et entendre les besoins de vos collaborateurs pour y répondre de manière adéquate ( management situationnel ; manager des personnalités difficiles ),
• juger moins, mais plutôt essayer de comprendre ce qui amène l’autre à agir ainsi sans toutefois forcément adhérer à son point de vue (garder la distance nécessaire à votre affirmation de vous-même tout en étant ouvert à des opinions différentes des vôtres), 
• apprendre à garder un certain recul afin de ne pas vous laisser envahir et dépasser par les émotions et sentiments d’autrui… 

mais…

Parler d’empathie sans aborder l’affirmation de soi serait incomplet. En effet ces deux notions peuvent paraitre éloignée voire contradictoire et pourtant ! Je dirai même que ces deux notions sont les piliers d’une communication efficace, pourquoi ?

Grâce à l’affirmation de soi, une personne a la capacité d’exprimer clairement ses sentiments et ses points de vue. Pour sa part, l’empathie est un ingrédient qui améliore la compréhension humaine dans les relations personnelles. En lisant les lignes ci-dessous, vous trouverez les clés pour savoir ce qu’ est l’affirmation empathique et internaliser cette valeur en tant que moteur de votre développement personnel. Et en faisant le lien avec l’estime de soi, nous verrons comment empathie et affirmation de soi sont des compétences sociales complémentaires.

L’écoute active, nécessaire pour l’affirmation empathique

Vous avez des gestes d’empathie envers les autres à plusieurs moments de votre vie quotidienne. Par exemple, lorsque vous avez un mot gentil et sincère envers une personne qui souffre dans votre environnement, lorsque vous envoyez des mots d’encouragement à vos collègues à un moment où la motivation est importante ou lorsque vous éteignez votre téléphone portable pour faire attention à un conversation C’est-à-dire, l’affirmation de soi et l’empathie sont nourries par une écoute active.

Lorsque vous êtes triste de voir qu’une personne pleure de mauvaises nouvelles, vous ressentez alors le pouvoir de l’empathie. Vous le faites aussi quand vous lisez un livre, vous vous mettez dans la peau du protagoniste. L’empathie n’est pas une qualité innée, mais se développe à partir de l’expérience.

Dans le contexte de la communication, l’assurance empathique est la capacité qui vous pousse à exprimer un message en tenant compte non seulement de ce que vous souhaitez exprimer, mais également de la manière dont vous pouvez transmettre ces mots au destinataire. Par exemple, il s’agit de ne pas blesser les sentiments de l’autre. Pour autant vous ne « dégraderez » pas votre message, vous n’éviterez pas le fond de votre message mais vous veillerez sur la forme et les conditions dans les quelles vous délivrerez ce message. Il peut y avoir des situations dans lesquelles le message exprimé lui-même, pour ce qu’il signifie, affecte les sentiments de l’interlocuteur.

Empathie et affirmation de soi. Compétences sociales complémentaires

A sa manière, l’affirmation empathique combine des ingrédients très importants. D’un côté, il se nourrit de la sincérité et de la vérité d’un message assertif, mais il acquiert également l’ouverture mentale de l’accueil envers l’autre que l’empathie offre.. Affirmation de soi et empathie, ce sont deux compétences sociales totalement complémentaires. L’affirmation de soi est plus orientée vers le plan de l’introspection, l’empathie se réfère à l’autre.

Pourquoi l’affirmation empathique est si importante?

Parce que cela aide à rendre la coexistence avec des amis, des collègues et des membres de la famille plus agréable. En bref, plus convivial. Nous sommes non seulement réceptifs à nos propres émotions et sentiments, mais nous recevons également des informations sur l’humeur des autres. Non seulement par ses mots, mais aussi par son ton de voix et son langage corporel.

C’est l’une des raisons pour lesquelles, si vous devez parler d’un problème très important avec une personne, il est préférable de parler de ce sujet dans une conversation en face à face au lieu de le faire via WhatsApp. En outre, avoir une assurance empathique signifie également rechercher un moment propice pour parler d’un sujet important..

L’affirmation empathique est important au niveau professionnel. Imaginez, par exemple, dans le domaine de la médecine. Un médecin est un spécialiste dont la tâche dépasse le diagnostic et le traitement du patient. Le médecin doit mettre en pratique son intelligence émotionnelle pour transmettre l’information de la manière la plus humaine possible et en tenant compte de la position du patient lorsqu’il reçoit de mauvaises nouvelles..

Pensez à la situation qui vous a affecté car une personne vous a dit quelque chose d’une certaine manière ou d’une manière qui semblait inappropriée pour votre manque de sensibilité. Ce type de situation peut vous aider à comprendre la différence entre une communication empathique et ce qui ne l’est pas du tout.

Comment développer l’affirmation de soi?

Beaucoup de gens croient que l’affirmation de soi est un style d’interaction dont le but est d’obtenir ce que l’on désire… au détriment parfois des droits, des sentiments, des opinions, des valeur des autres personnes. Il est important que ce style d’interaction est en fait « agressif » et ne constitue absolument pas ce que nous appelons l’affirmation de soi. C’est pour cela qu’avant de discuter de l’affirmation de soi en profondeur, il est important de définir les styles d’interactions passif ou agressif. Agissez-vous systématiquement selon l’un ou l’autre de ces styles dans votre vie de tous les jours ? Si oui, comprenez-vous pourquoi votre style de communication est parfois l’un parfois l’autre ?

1°) Le style d’interaction passif

Les gens passifs se valorisent moins que les autres. Ils ont tendance à se sous estimer, penser que leurs droits, leurs opinions et leurs émotions ne sont pas importants et pratiquement leurs besoins ne sont pas souvent comblés. Ce mode d’interaction est souvent lié à une estime de soi faible et il est fort probable que vous ayez développé des croyances négatives à propos de votre propre personne. Comme  par exemple: « je ne suis pas capable faire cela », « je suis un bon à rien ») et des croyances négatives à propos des autres (par exemple « il ne prend pas soin de moi », « les gens me veulent toujours du mal »).

Réfléchissons ensemble aux conséquences négatives que peuvent encourir l’adoption du style passif. Si vous n’exprimez que rarement vos besoins, vous prenez le risque qu’ils ne soient pas comblés. Et vous avancerez dans une spirale négative où vous pourriez vous sentir coupable de ne pas communiquer vos besoins. Il est aussi probable que vous pensiez que les autres profitent de vous, qu’ils prennent de décisions pour vous, qu’ils vous mettent beaucoup de pression, etc etc… Certains individus peuvent alors développer un style d’interaction passif-agressif afin de gérer leur manque d’affirmation d’eux-mêmes.

Cela s’exprime de différentes façons comme par exemple la manipulation ou la colère.

Cela s’exprime de différentes façons : ils manipulent les autres, ou alors se fâchent pour qu’on satisfasse leurs besoins. Cependant, à long terme un style passif-agressif n’est pas productif. En effet, il se peut que les autres ne vous fassent pas confiance, ou qu’ils ne veulent pas développer de relation amicale avec vous. Cela pourrait avoir l’effet de renforcer certaines de vos croyances négatives à propos de vous–même et aussi des autres.

Une autre conséquence qui peut être provoquée par l’adoption d’un style passif est la colère. Il se peut, en effet, que vous en arriviez à exploser si vos attentes ne sont pas couvertes. A long terme, il se peut que les autres ne veulent pas interagir avec vous, il se peut également que vous vous sentiez coupable après vous être fâché(e) contre un proche.

Une dernière conséquence du style passif est le développement d’une certaine haine envers les autres. Vous estimez probablement que l’on vous impose plus d’exigences que d’habitude et que vous n’êtes pas en mesure de les satisfaire.

Ces exigences peuvent engendrer une augmentation de stress, ce qui pourrait nuire à votre  santé à long terme (exemples une tension artérielle élevée, un AVC qui nécessiteront alors un traitement médical pour être surmonté). D’autres conséquences négatives existent probablement mais l’objet de ce paragraphe est de retenir une chose bien précise :

si vous développez un style passif régulièrement dans votre vie quotidienne, vous courez le risque de ne pas combler vos besoins.

En termes de communication, une erreur fréquemment faite est de penser pour l’autre et penser que l’autre sait ce que vous pensez ! cela va autant pour la pensée, le ressenti, les émotions.  Toutes ces notions s’expriment et se verbalisent, C’est tellement plus simple …. Et le style d’interaction qui correspond à l’expression et la verbalisation est alors l’affirmation de soi.

2°) Le style d’interaction agressif

C’est l’opposé du style passif ! L’agressivité est un style qui est associé au non respect des droits, besoins et sentiments des autres. En effet les personnes agressives croient généralement qu’elles ont plus de valeurs que les autres.

Prenons un moment pour évaluer les conséquences que peuvent occasionner le fait d’agir avec un comportement agressif. D’abord vous risquez d’avoir des interactions explosives et conflictuelles avec autrui. Même si vous obtenez ce que vous voulez à court terme, vous vous éloignerez très probablement de vos interlocuteurs. Une autre conséquence est la possibilité que vous vous sentiez stressé(e) car vous serez toujours sur la défensive et sur vos gardes voulant préserver votre «territoire». Cela est-il souhaitable ? Évidemment, non. Vous prenez également le risque de vous sentir coupable si vous vous montrez agressif(ve).

Au final cette position devient inconfortable ; humilier, rabaisser les gens ne vous permettra pas d’installer une relation durable et sereine. Alors, oui, vos besoins seront probablement comblés (et ce n’est pas sûr) mais sur le long terme cela va vous demander un surplus d’énergie. Votre niveau d’écoute va baisser régulièrement et vous risquez de vous sentir isolé des autres. Est-ce bien cela que vous désirez ?

3°) L’affirmation de soi

L’affirmation de soi est le style d’interaction avec vos pairs qui est le mieux équilibré (cf équilibré ci-dessus). L’affirmation de soi gravite autour d’une attitude, ainsi qu’un répertoire d’habilités ; elle requiert ce que l’on appelle aussi l’intelligence de situation. C’est une attitude basée sur le sentiment que vous êtes un individu qui a autant de valeur que tous les autres et sur une capacité d’adaptation face aux situations qui vous permettront d’agir selon votre attitude à l’instant T.

Concrètement, cela vous prévaut les droits suivants :

• dire «non»
• dire «je ne sais pas»
• avoir une opinion et l’exprimer
• ressentir des émotions et les exprimer
• prendre vos propres décisions et gérer les conséquences
• faire évoluer vos décisions
• faire des erreurs
• décider de son emploi du temps
• …

L’affirmation de soi nécessite qu’il y ait un lien de réciprocité entre soi-même et les autres. Cela veut dire que nos opinions, nos besoins , nos émotions sont aussi importants que celles des autres. Il est aussi important de réaliser qu’agir en s’affirmant veut également dire que vous devez respecter les gens qui vous entourent, même si vous n’êtes pas d’accord avec eux à propos de certaines choses. Dans la mesure où vous adoptez ce style les interactions avec les autres deviendront collaboratives et vous vous sentirez en confiance avec vous –même et satisfait(e) parce que vos opinions, vos besoins,vos émotions, ainsi que ceux des autres seront respectés.

C’est par l’affirmation de soi que les besoins des deux parties seront pris en considération. De plus, l‘affirmation de soi permet d’être flexible. En dernier lieu, il est important de réaliser que si les autres n’approuvent pas vos opinions, vos besoins ou vos sentiments, cela devient leur problème et non le vôtre ! Souvenez-vous que le but premier n’est pas de forcer les autres à être en accord avec vous, mais simplement d’exprimer clairement vos besoins et attentes. Cet objectif atteint, vous ne vous sentirez pas coupable de vous être affirmé !

L’expression passe par la parole et les émotions ; si vous avez des doutes sur vos émotions cela est « normal » car vous créerez des émotions chez les autres et vous devez comprendre que ces émotions de part et d’autres sont bien complémentaires, identiques, opposées,… Finalement, notez bien le rectangle en pointillé du graphique ci-dessus. Ce rectangle a été inclus pour démontrer que l’on peut agir d’une façon plus passive ou plus agressive, selon la situation. Cependant, on ne devrait que rarement agir d’une façon complétement passive ou agressive. N’oubliez pas : l’affirmation de soi aide à êre flexible !

Développer l’affirmation de soi, un processus pour s ‘ améliorer.

Le développement de soi peut-être un défi pour vous. Mais si vous pratiquez et persévérez, cela deviendra plus facile. Prenez un moment pour évaluer les « coûts et avantages » que l’affirmation de soi aurait sur votre qualité de vie (en vous aidant de ce que vous venez de lire ci-dessus). A cela, voici des conseils qui vous aideront à développer votre affirmation de soi.

1. Pour commencer, soyez sûr de choisir des situations ou personnes avec qui il serait facile de développer votre affirmation de vous-mêmes. Lorsque vous aurez rencontré un certain succès et que votre degré de confiance aura augmenté, augmentez le niveau de difficulté en changeant de situation ou d’individu. La boite à outils ci-dessus s’avérera plus utile à ce moment.
2. Sélectionnez un seul domaine (professionnel par exemple) ou un seul individu (collègue ou patron par exemple) pour lequel vous voulez développer votre affirmation de vous-même. N’essayez pas de développer votre affirmation de vous-mêmes dans toutes les situations de votre vie quotidienne. Pour prendre une image, c’est un peu comme une échelle que vous aller gravir , vous allez le faire marche par marche et non pas tenter de sauter sur la dernière marche.
3. L’étape à venir demande un peu plus d’attention et de recul sur soi-même. Cela consiste à compléter par une analyse de pensée(s) automatique(s) pour réévaluer toute pensée négative non objective qui vous dérange et vous empêche de développer votre affirmation de vous-même.
4. Soyez conscient qu’il y aura des situations qui seront plus difficiles à affronter que d’autres et qu’il y aura des moments où vous n‘aurez pas autant de succès que vous le voudriez. Si tel est le cas, essayer d’apprendre de votre manque de succès et oubliez-le ! Ne vous jugez pas trop sévèrement et calmez le juge qui est en vous.
5. Essayez d’utiliser le mot « je » le plus souvent possible. Lorsque vous interagissez avec autrui, évitez d’utiliser les mots « tu » et « vous », car votre interlocuteur/trice pourrait réagir sur le mode défensif. Cela entend bien sur les répliques cinglantes ou les menaces. Vous éviterez que votre interlocuteur demeure sur ses gardes en permanence.
6. Déterminez d’avance ce que vous voulez et quels sont vos besoins, ainsi que vos sentiments par rapport à une situation donnée. Soyez sur de vous concentrer sur les points importants. Exprimez ce que voulez en utilisant une ou deux phrases claires et faciles à comprendre. Beaucoup de phrases manquent en effet de clarté, comportent des points faibles et ne constituent pas des phrases précises.
7. Sachez prendre de recul face aux situations. Il n’y a pas une seule manière de développer l’affirmation de soi ; cela dépend de la situation et du vécu de la personne et ce qu’elle veut.
8. Soyez conscient de votre non verbal. Regardez la personne dans les yeux (à tempérer selon les cultures !), mais soyez sûr de ne pas utiliser un regard trop perçant (qui sera alors interprété comme agressif) ou d’éviter de regarder la personne de manière passive. Maintenez une posture ferme : assurez-vous que votre dos est droit et que la distance physique entre vous et votre interlocuteur ne soit pas trop courte (agressif) ou trop longue (passive) ; c’est à vous de voir comment occuper l’espace de manière dynamique. Essayez de maintenir un ton de voix clair. Ne vous plaignez pas et ne faites pas d’excuse, ne levez pas le ton et ne soyez pas abusif dans vos propos. Utilisez des gestes et expressions faciales pour accentuer l’importance de vos propos si nécessaire. Si cela s’avère utile pour vous, vous pouvez utiliser un miroir pour pratiquer le non verbal, cela peut vous permettre de prendre conscience de votre comportement non verbal.

Des techniques utiles pour vous aider à développer votre  affirmation de soi

Voici quelques techniques qui vous seront particulièrement utiles dans des situations conflictuelles mais aussi dans des situations quotidiennes. Le but n’étant pas de mémoriser ces techniques « par cœur » en se disant que vous deviendrez un expert en « techniques d’affirmation de soi » mais plutôt de vous aider à faire le lien avec des situations passées et vous demander comment vous auriez pu faire autrement pour mieux vous affirmer.

Apprendre comment maîtriser l’affirmation de soi peut s’avérer un défi de taille, particulièrement dans les situations conflictuelles. N’oubliez pas qu’il n’y a pas une seule façon pour se développer. La pratique et toujours la pratique jusqu’à ce que l’affirmation de soi devienne plus facile pour vous. En outre, n’oubliez pas que certaines situations et certains moments seront plus difficiles à affronter que d’autres, cela est normal. Alors essayez d’apprendre de vos expériences et ne vous jugez pas trop souvent !

« La minute la mieux utilisée est celle que j’investis dans les personnes »

Michel Crozier

La collaboration devient de plus en plus complexe, mais le succès repose toujours sur les mêmes fondamentaux.

Aujourd’hui, les équipes sont différentes de celles du passé, c’est une évidence ! Elles sont plus diverses, plus dispersées, plus « digital », avec des changements au sein des équipes plus fréquents et des aspirations individuelles en pleine mutation. Mais pendant que ces équipes font faces à de nouveaux obstacles, leurs succès reposent toujours et encore sur un ensemble d’éléments fondamentaux de collaboration efficace .

POURQUOI LES FONDAMENTAUX SONT-ILS LES MEMES ?

Pour répondre à cette question, nous allons reprendre les travaux de J. Richard Hackman qui datent des années 70. Il fut l’un des pionniers à identifier les basiques d’efficacité d’une équipe. Ce travail fut le résultat de plus de 40 ans de recherche qui lui ont permis de mettre en valeur des éléments très pertinents voire révolutionnaires : quels que soient les sujets, la collaboration ne dépend pas des personnalités, attitudes où style de comportements des membres de l’équipe.

S’il existe bien des conditions préalables, il y en a 4 qui sont particulièrement des facteurs clés de succès :

• une direction convaincante et entrainante,
• une structure organisationelle robuste,
• un contexte favorisant,
• un état d’esprit partagé.

En fait, aujourd’hui, ces 4 exigences demandent plus d’attention qu’auparavant. Cela n’empêche pas les équipes d’aujourd’hui d’avoir des points de vulnérabilité. Ces derniers sont liès au tri à faire des informations disponibles (pertinence et priorité), à la vitesse d’évolution des contextes environnants (économique, commercial, social, politique,…) et à « la durée de vie » des modèles économiques.

Pour les leaders , la clé essentielle à prendre en compte est la capacité à faire face à l’ensemble des challenges (de plus en plus complexes) qu’ils doivent relever. Cela en identifiant les indicateurs de pilotage vers les objectifs. Les managers obtiendront et pérenniseront les résultats s’ils ont bien intégrés cette notion d’indicateurs et la qualité indispensable de rester « focus » sur ces derniers.

LES FACTEURS CLES DE SUCCES

Explorons ensemble en détails comment créer un climat facilitant l’atteinte de la performance pour les équipes diverses, dispersées, digitales et dynamiques (4D).

Une direction convaincante.

La fondation de toute équipe performante est d’avoir su établir et partager une direction qui oriente, donne de l’énergie et engage les membres vers l’atteinte des objectifs.

Les équipes seront inspirées que si les rôles sont clairement distribuées autour d’une forte collaboration, avec le soutien et le partage des résultats et que si les objectifs sont  clairement et concrètement établis ainsi que partagés.

Avec les équipes 4D, la direction prend toute son importance car il serait aisé pour les membres éloignés et/ou avec des cultures différentes, avec des backgrounds différent d’avoir une vue différente des objectifs. D’où le travail indispensable à faire sur les valeurs, la vision et la raison d’être.

Prenons l’exemple de la satisfaction client, tout le monde va être d’accord sur cette finalité. Mais si dans un pays, c’est la fourniture d’un produit de très haute qualité qui prime, dans d’autres pays le critère sera peut-être un prix plus abordable, un délai de livraison rapide,… Cela nécessite une franche discussion pour obtenir un consensus sur la définition des objectifs communs.

Une structure organisationnelle robuste.

Les équipes ont besoin d’un équilibre en termes de compétences, expériences, savoir-faire,… Elles réaliseront alors les différentes tâches, appliqueront les processus et ainsi construire une dynamique positive.

La haute performance inclut des membres aux compétences et savoir-faire complémentaires. Chaque individu n’a nul besoin de posséder des « super compétences » techniques ou relationnelles, mais l’équipe dans sa globalité a besoin d’une dose équilibrée de chacune des compétences requises.

Connaissances diversifiées, points de vue, perspectives différents, autant que l’âge, le genre vont contribuer au groupe à être plus créatif et partager une pensée commune. Cette notion sur la diversité est facile à écrire… plus difficile à créer et à faire vivre !

C’est pourtant un enjeu majeur pour le manager de savoir s’entourer de collaborateurs différents mais qui, se dirigent ensemble dans la même direction. L’autre enjeu majeur pour le manager sera de piloter, dans le temps, l’équipe avec les arrivées et départs des membres, les succès et échecs rencontrés au cours de la vie quotidienne.

La vigilance indispensable pour tenir le niveau de management ne doit pas tomber dans des travers consistant à remplacer un ou plusieurs des membres dès qu’une difficulté arrive où à renforcer l’équipe sous prétexte qu’une compétence est insuffisante. Je ne dis pas qu’il ne faut jamais le faire mais ce type décision doit être mûrement réfléchie Il en va de la crédibilité du manager et de l’esprit d’équipe qu’il souhaite insuffler.

Un contexte favorisant.

Avoir le bon support est la troisième condition qui permet à l’équipe d’être efficace voire efficiente. Cela comprend

• un système de reconnaissance adapté qui identifiera et valorisera la performance,
• un système d’information qui permet l’accès aux données nécessaires pour faire le job,
• un programme de formation et d’assistance qui maintien (a minima) et fait monter en compétences les membres de l’équipe.

Cela sera d’autant plus difficile avec une équipe dispersée géographiquement et/ou digitalement dépendante car la question pour le manager se posera en termes de:

• dimensionnement et d’allocation des ressources,
• fluidité des processus de collaboration,
• complémentarité des objectifs de chaque équipe.

… tout en maintenant le même niveau de motivation pour tous.

Afin d’ imager ces propos, prenons l’exemple de constructeurs automobiles installés mondialement devant définir leur gamme de produits en ayant pour objectifs de répondre au plus près des attentes des  marchés locaux.

Ils ont tous rêvé de reproduire le schéma de la Ford T (1èr véhicule construit sur chaîne avec une seule couleur) au début du XXè siècle ou de la Volkswagen coccinelle dans la seconde partie du XXè siècle. Mais l’évolution technique, le développement des marché et la demande des clients de plus en plus spécifiques ont contraints ces mêmes constructeurs à développer des gammes spécifiques. Aujourd’hui, que cela soit pour la conception (R&D) ou la fabrication, force est de constater que les ressources sont déployées au plus près des marchés sur chacun des continents pour les constructeurs les plus importants. `

«Think global, act local» est une vision dépassée dans leur stratégie marketing et remplacée par «local is king, act fast».

Un état d’esprit partagé.

Si les trois conditions précédentes vont tracer le chemin des équipes vers le succès, une quatrième condition est devenu nécessaire pour compléter le dispositif vers la réussite.

Distance, diversité autant que communication digitale et/ou turnover au sein des équipes ont mis en évidence ce que les anglo-saxons ont appelé le «us versus them».

Cela se traduisant par une information incomplète (ou trop détaillée!), mal maitrisée ou partagée avec une vitesse de transmission parfois non adéquate. La réponse à cette situation est de développer au sein des équipes un état d’esprit partagé. `

Je ne sais pas si c’est un phénomène de mode, mais c’est ce que nous retrouvons aujourd’hui dans les entreprises lorsqu’elles travaillent sur des notions comme le partage de la vision, la raison d’être, les valeurs communes,…

Avec les équipes 4D, la cohésion au sein des équipes est beaucoup moins facile et le nombre de groupes formels et informels s’est fortement multiplié.

Alors comment pour le collaborateur trouve-t-il sa place ? Comment se sent-il intégré dans le groupe ? Comment vit-il le partage et l’appartenance au groupe ? … Sachant que dans un monde de plus en plus complexe, chacun d’entre mous a tendance à prendre des « raccourcis » pour trouver des réponses rapides et ainsi se rassurer. De plus chacun des groupes (service, département, division, région, pays, …) développe sa propre culture en se voyant plus positif que les autres. Les conséquences sont la création de tensions, d’individualisme voire de non collaboration.

LE POUVOIR DE L’INFORMATION

A ce stade de la réflexion, je souhaiterais insister sur l’aspect « communication de l’information ». Si des efforts ne sont pas mis en place pour fluidifier cette information, le résultat est que la possession de l’information devient une arme de pouvoir envers les autres.

L’information qui doit produire de la valeur devient alors destructrice de valeur ! Nous pouvons alors dire que la connaissance est la pierre angulaire d’une communication efficace. Elle donne au groupe un cadre de référence, elle permet d’interpréter, d’échanger sur des situations et les interactions qu’elle produit permettront de prendre des décisions partagés. Elle contribuera directement ou indirectement aux collaborateurs à se rapprocher et mieux se comprendre.

De plus en plus nos organisations sont accrocs au mode digital et deviennent « digitales dépendantes ». Cela se traduit dans tous les échanges par d’innombrables mails dont certains utilisateurs sont de véritables virtuoses avec les personnes mises en copies, voire en copies cachées ! Il devient plus simple et plus rapide de faire un mail que de traverser un couloir pour échanger avec un collègue…

Plus généralement, les contacts face à face ou les réunions présentielles ont pour avantage de percevoir et intégrer la communication non-verbale, l’état d’esprit de chacun, de déceler des indices sur la manière dont la réunion va s’engager, etc,…

S’appuyer une communication digitale va éroder ces principes et limiter tous ces ressentis lorsqu’lis sont positifs à faire s’engager vers l’action les membres de l’équipe.
Alors que faire ? et surtout qui doit faire ?

LE MANAGER SUR LE DEVANT DE LA SCENE

Le rôle du manager revêt toute son importance car c’est lui qui devra encore plus «mouiller la chemise», c’est lui qui donnera le tempo en véritable chef d’orchestre en veillant à ce que chacun des participants se sente concerné et s’implique dans les décisions.

Sa manière de communiquer, la clareté de ses idées, les mots employés seront autant de facteurs contributeurs, il créera les conditions pour que les échanges se fassent, il devra être en expert en communication.

Expert en communication non pas comme un acteur de théâtre ou un présentateur de télévision, mais en sachant donner de lui même avec franchise, clareté et … talent!

EVALUER CONCRETEMENT VOTRE EQUIPE

Pour voir concrètement comment se situe votre équipe, vous pouvez l’évaluer selon des critères d’efficacité. Ainsi vous ferez le lien avec les 4 facteurs clés de succès qui conduisent les « 4D » au succès.

2 remarques : la sous performance sur ces critères et une faiblesse dans les facteurs clés de succès sont généralement liées. La compréhension dans la connexion entre ces deux points vous aidera à identifier les facteurs de progrès pour votre équipe.

1°) Sur une échelle de 1(évaluation basse) à 5(meilleure note), vous évaluez votre équipe sur les critères suivants :

• • Indicateur de performance
  • Capacité de collaboration
  • Développement individuel
  • Vos clients sont-ils satisfaits de vos produits, prestations, services,…
    • Coût
    • Qualité
    • Fiabilité
    • Délai Après-vente
  • Le dynamisme de votre équipe vous aide à bien travailler ensemble
    • Agilité
    • Collaboration
    • Force de proposition
    • Climat de travail
    • Les membres de l’ équipe améliorent-ils leurs connaissances, leurs compétences, leurs capacité de travail ?

2°) Puis scorez votre équipe sur les thèmes suivants, en termes de conditions d’efficacité

Direction convaincante / Organisation robuste / Contexte favorisant / Etat d’esprit partagé 

• Avez-vous des objectifs communs, clairs et partagés ?
• Ces objectifs sont-ils ambitieux et réalistes ?
• Sont-ils conséquents individuellement et collectivement en termes de réussite ?
• Avez-vous les ressources nécessaires en termes de nombre personnes et de compétences,
• Les membres de l’équipe sont-ils responsables de leurs taches du début à la fin?
• Les processus clés sont clairement définis et appliqués ?
• Avez-vous les ressources (financières, marketing, communication,…),
• Formation de votre équipe, montée en compétences, système de rémunération (comp & ben) sont au bon niveau ?
• Avez-vous les actions de reconnaissances adéquates pour reconnaitre les succès?
• Les membres de l’équipe partagent-ils les même valeur et ont une « identité commune » ?
• Le partage d’informations s’effectue-t-il facilement ?
• La compréhension des contraintes et contexte « de l’autre » fait partie de la pensée de chacun ?

Cette démarche d’assessment est inspirée des travaux de J. R. Hackman sur l’organisation et les comportements. Vous pouvez retrouver de plus amples détails dans son ouvrage : « Leading Teams ; Setting the stage for Great Performance » (Harvard Business School Publishing, 2002).

Biographie J. Richard Hackman (1940-2013).

He is Edgar Pierce Professor of Social and Organizational Psychology. He received his bachelor’s degree in mathematics from MacMurray College and his doctorate in social psychology from the University of Illinois. He taught at Yale for twenty years and then moved to Harvard.

Hackman teaches and conducts research on a variety of topics in social and organizational psychology, including team performance, leadership effectiveness, and the design of self-managing teams and organizations. His most known books are Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, which in 2004 won the Academy of Management’s Terry Award for the most outstanding management book of the year, and Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great (with Ruth Wageman, Debra Nunes, and James Burruss).

He has received the Distinguished Scientific Contribution Award of the American Psychological Association’s division on industrial and organizational psychology, and both the Distinguished Educator Award and the Distinguished Scholar Award of the Academy of Management. He serves on the Intelligence Science Board of the Director of National Intelligence and on the Board of Trustees of the Orpheus Chamber Orchestra.

Ce travail relève d’interviews faits auprès de managers dans des postes très variés (commerce, finance, production, recherche et développement, RH,…) ainsi que des articles lus dans Harvard Business Review). Le constat est que certaines idées reçues sont à revoir et que « la vérité » se trouve souvent sur des chemins variés. Vous faire partager ces idées vous permettra, je l’espère, de nourrir votre réflexion sur le sujet du leadership et de vous poser quelques questions sur certaines croyances sur le leadership.

TOUT LE MONDE PEUT DEVENIR UN LEADER

C’est faux! De nombreux managers et de top managers n’ont pas la connaissance de soi et l’authenticité nécessaire pour disposer de leadership… Et la connaissance de soi et l’authenticité ne sont qu’une partie nécessaire et indispensable pour le leadership. Les individus doivent aussi vouloir être des leaders et de nombreux collaborateurs de talents ne font pas forcément ce choix. Ce choix est à deux niveaux :

• Professionnel, ils ne veulent pas forcement augmenter leurs responsabilité et manager (au sens large) d’autres collaborateurs,
• Personnel, ils préfèrent parfois dévouer plus de temps à leur vie personnelle et avoir un équilibre différent entre vie professionnelle et vie personnelle.

Après tout, il y a peut-être  pour certains une charge en responsabilités qu’ils ne sont pas disposer à supporter et l’engagement et la satisfaction au travail ne passe pas obligatoirement par devenir un patron.

LES DIRIGEANTS AU PLUS NIVEAU SONT TOUS DES LEADERS

Pas nécessairement! C’est peut-être l’idée reçue la plus répandue et la plus forte. Si l’on accepte que les top managers ont bien les qualités de bases pour diriger, il n’en demeure pas moins que tous ont su disposer de situations diverses qu’ils ont su mettre à leur profit. Une notion aussi à bien avoir en mémoire et que l’on peut trouver des leaders dans toute la hiérarchie d’une entreprise.

Par définition, un leader est une personne qui a des personnes qui le suivent et lui sont dévoués ; un terme à la mode me semble plus adéquat en parlant de « followers » et cela n’a rien à voir avec une relation hiérarchique où un nombre de collaborateurs sous sa responsabilité.

Le parallèle avec l’organisation de l’armée me  semble également très judicieux car si nous sommes dans une organisation très hiérarchique, il faut savoir que l’armée a depuis très longtemps réalisée l’importance de développer des leaders dans son organisation. Pour vous en convaincre, je vous suggère de lire de livre de Pierre de Villiers (ancien Chef d’Etat Major des armées françaises) « Qu’est-ce qu’un chef » aux Editions Fayard.

LES LEADERS DELIVRENT LES RESULTATS

Pas toujours! Si les résultats étaient toujours une question de bon leaderhip, il suffirait de recruter des leaders expérimentés et l’affaire serait jouée… Cela étant, les leaders vont contribuer à créer les bonnes conditions pour obtenir les résultats ; ils devront à la fois incarner un certains nombre de valeurs et obtenir l’appropriation par les collaborateurs. Cela va se complexifier en fonction de l’histoire de l’entreprise, de sa culture, de son mode de management, de son projet, des réussites et de ses échecs,…

C’est pour cela que le « leader tout terrain » est une espèce très rare et que les exemples où des leaders ont réussi dans des entreprises différentes avec des contextes différents sont extrêmement rares et ce n’est pas forcément ce profil qu’il faut rechercher. Également, des business bien gérés ne produisent pas nécessairement des résultats à cour terme ; n’oublions pas d’intégrer cette notion de temps et cela fait partie de la stratégie et la qualité de sa mise en œuvre ; savoir trouver le bon équilibre entre le court et le moyen terme afin d’obtenir et de pérenniser à la fois des résultats et une entreprise (dans son ensemble) à elle toute seule !

LES LEADERS SONT DE BONS COACHS

Rarement! Si l’on considère la notion de coach comme un leader faire obtenir des résultats de ses collaborateurs et sachant les faire progresser en termes de compétences (techniques et comportementales), alors ces leaders sont peu nombreux.

A ce stade, on confond souvent plusieurs notions : le leader va être inspirant, il va faire partager sa vision, il va donner envie aux autres, il va monter l’exemple et saura obtenir et faire obtenir des résultats. Mais saura-t-il faire exprimer chez les collaborateurs toutes leurs ressources, saura-t-il développer de nouvelles qualités pour les faire progresser ?… et mettra-t-il tout en œuvre pour que ses collaborateurs atteignent et dépassent son propre niveau de leadership ? Si oui, alors tant mieux ! Je vous laisse compter autour de vous le nombre de personnes qui réunissent l’ensemble de ces qualités.

Quelles sont nos valeurs ? voilà une question que l’on ne se pose pas souvent, probablement parce que l’on n’en voit ni la nécessité ni le besoin.

Toutefois, je vais insister sur ce sujet car « faire le point » avec ses valeurs revient à comprendre ce que l’on cherche dans tout projet, dans toute action. Ce qui nous fera plaisir, et nous permettra de se sentir satisfait, ce qui, tout simplement, nous permettra aussi d’être en harmonie avec soi-même.
Nos valeurs sont loin d’être un choix théorique, il s’agit d’une véritable boussole interne qui nous permet de nous réaliser. Elles nous permettent d’avancer dans nos choix, nous faire réagir face aux événements, en clair elle nous disent tout simplement à quoi nous fonctionnons.

Description

Les valeurs correspondent à l’importance que chaque personne lui attribue comme le partage, l’équité, la justice, l’honneur. Elles sont à la fois subjectives, c’est-à-dire ressenties par des individus, et aussi relativement « objectives », à partir du moment où elles sont partagées socialement. Elles vont également reposer sur l’éducation, les expériences où tout simplement des moments de vie qui nous ont marqué et qui ont entrainé des sensations (des ressentis) que nous avons gardé en nous.
Cela peut être la réussite, le respect, l’argent, la reconnaissance, ou 200 autres choses. L’important est de trouver ses principales sources de motivation. Il sera ensuite plus simple de mettre vos actions au diapason, et d’éviter ainsi la frustration (pas la peine de s’engager dans une ONG si votre valeur principale est l’argent par exemple!).
Elles varient selon les cultures, les générations et les sexes. Parfois même être renforcées par des normes sociales. Elles peuvent être explicites, proclamées dans un langage, ou implicites, motivant des pratiques. Les types de valeurs sociologiques incluent les valeurs morales et éthiques, les valeurs idéologiques (politique) et spirituelles (religion), les croyances, les valeurs écologiques ou encore esthétiques, ouvertes, individuelles et collectives.
Pour ma part, je partage l’avis du sociologue Luc Boltanski qui considère qu’il n’ y a pas de valeurs universelles mais au contraire des systèmes de valeurs relativement « disjoints ». Cela constituant alors des ensembles cohérents de normes, de référentiels, de symboles, figures emblématiques,… En poursuivant le raisonnement , nous pouvons avancer que ces systèmes de valeurs n’ont pas la même importance pour chacun. Cela pouvant expliquer les désaccords, les analyses divergentes ou/et les points de vue différents entrainant alors des désaccords, des divisions voire des violences.
Une « dernière » caractéristique sur les valeurs sur laquelle j’aimerai attirer votre attention. C’est en rappelant que l’ordre d’importance des valeurs et les valeurs elles mêmes varient dans l’espace et le temps.
Je ne me lancerai pas dans une liste  exhaustive de valeurs car selon l’angle de vue que vous prenez (économique, sociologique, philosophique,…) vous découvrirez des différences ou des complémentarités (c’est à vous de décider), c’est pour cela que je vous laisse faire la démarche de les découvrir!

De quelles valeurs parlons-nous ?
Les valeurs « humaines » sont importantes pour une coexistence sociale harmonieuse. Sans elles, les relations humaines s’affaiblissent et réduisent les chances d’avoir une société paisible. Les valeurs humaines ont un caractère positif et aident les gens à être meilleurs individuellement et socialement.
Parmi ces valeurs, on peut en citer dix qui sont les plus importantes. Il s’agit du respect, de l’amour, de la liberté, de la paix, de la justice, de l’équité, de la tolérance, de la responsabilité, de l’honnêteté et de la loyauté. Penser ces valeurs, en choisir certaines, se les faire siennes n’est pas très compliqué… La  difficulté va être de les vivre et les exprimer au quotidien sans fléchir face à des situation où des événements qui viendront perturber votre vie quotidienne avec une petite voix interne qui vous dira « – oh, ce n’est pas très grave, tu peux faire un écart, ce n’est pas si souvent et les conséquences seront mineures… » En fait si vous faites l’exercice de dire quelles sont vos valeurs, je vous propose de dire dans un premier temps celles pour lesquelles vous serez intransigeant, celles pour lesquelles vous ne ferez aucun compromis,… celles qui constitueront votre ADN, elles deviendront alors vos valeurs profondes. J’ insiste sur ce point car cela :
– représentera ce qui est vraiment important, essentiel pour vous à un moment donné
– donnera un sens à votre vie et créera le lien social avec votre environnement,
– sera le reflet de ce que vous êtes et lorsque vous vivez en accord avec elles, vous aurez alors le sentiment profond de vous réaliser.
Les valeurs « éthiques » sont celles qui nous édictent une conduite qui respecte notre environnement. Elles nous invitent à ne pas causer de tort aux autres humains et, de manière plus large, à tout ce qui vit sur la terre.
Les valeurs « morales » sont les lois, les injonctions extérieures et les principes moraux issus de notre éducation et de notre cheminement personnel. Bien souvent, on retrouve ici des dualités du type bien et mal, juste ou injuste, acceptable ou non. Avec le danger de les considérer comme des vérités universelles. Une autre limite de ces valeurs, est qu’elles servent plus à nous contraindre et à régir nos actions qu’à les motiver.
Les valeurs « motivationnelles » ou valeurs « motrices » sont celles qui nous poussent à l’action et sont source de motivation. Ces dernières sont essentielles pour vivre du plaisir, jour après jour, dans nos activités.

Partagez vos valeurs

Bien vivre vos valeurs va dépendre, dans une large mesure, des règles que vous y avez associées. Prenons l’exemple qu’une de vos valeurs soit la réussite. Quels sont les critères qui vous permettent de déterminer que vous avez réussi ou non ? Des règles trop strictes à ce niveau risquent de vous démotiver, de vous éloigner de la gratitude et du bonheur.
D’autre part, rappelez-vous que vos valeurs ne sont pas universelles. Même à l’intérieur d’une même culture, il est difficile de se mettre d’accord sur une définition précise et concrète de ce que chacun entend par « le respect », par exemple. C’est pourquoi, il est essentiel de communiquer autours des valeurs capitales (ce que j’ai appelé plus haut les valeurs profondes) à vos yeux et du sens profond que vous leur prêtez.
Enfin, partager, ne veut pas dire imposer. Très souvent quand vous portez un jugement sur quelqu’un, vous le faites à partir de votre propre système de valeurs, avec la croyance que si elles ne sont pas épousées par cette personne, elle est dans l’erreur. Cela n’a aucun sens car si vous aviez ses gênes et ses antécédents dans la vie, vous partageriez certainement ses valeurs. Méjuger autrui sur base de vos valeurs personnelles revient à lui reprocher d’être né dans telle famille, d’avoir eu tels parents, telles expériences de vie, … Ce qui est absurde, convenons-en. Alors n’hésitez pas à être exemplaires avec vos principes moraux, tout en relativisant vos attentes vis-à-vis des autres.

Mini-coaching sur les valeurs

Ce qui va suivre est un exercice simple qui va vous permettre d’illustrer la réflexion sur les valeurs et commencer à relier la pensé à l’action sur le sujet.
Il comporte 7 étapes à réaliser chronologiquement en répondant aux questions suivantes:
1. Dans le tableau des valeurs ci-dessous, notez celles qui vous semblent les plus importantes (10 maximum). Vous pouvez peut-être les regrouper ?
2. Dans quelle mesure vos valeurs essentielles impactent votre quotidien ?
3. Quelles sont celles qui vous appartiennent vraiment et celles qui proviennent de l’héritage de votre éducation ?
4. Quelles sont celles que vous avez envie de préserver et/ou de développer pour améliorer votre motivation ?
5. Que pourriez-vous faire pour les appliquer davantage chaque jour ?
6. Quelle serait la motivation que vous pourriez en retirer au niveau individuel et éventuellement collectif ?
7. Comment allez-vous mettre en œuvre concrètement cette (nouvelle) source de motivation ?

Valeurs et croyances

Bien vivre vos valeurs va dépendre, dans une large mesure, des règles que vous y avez associées et qui vont donner du sens à vos croyances. Pour chacun d’entre nous les croyances sont inattaquables, elles viennent de l’éducation et de l’expérience (du vécu).
Le Larousse donne la définition suivante du mot croyance : « Fait de croire à l’existence de quelqu’un ou de quelque chose, à la vérité d’une doctrine, d’une thèse : la croyance en Dieu, aux fantômes ». Cela reste simple et nous pouvons développer en disant qu’il y a dans croyance les trois degrés suivants : l’opinion, la foi et la science.
Lorsque notre croyance est telle qu’elle existe non-seulement pour nous, mais pour tout le monde, et que nous avons le droit de l’imposer aux autres, nous avons alors la science ou la certitude. Si la croyance n’est suffisante que pour nous, et que nous ne puissions l’imposer aux autres, c’est la foi ou la conviction. L’opinion est une croyance insuffisante pour les autres et pour nous-mêmes. La science exclut l’opinion : ainsi dans les mathématiques pures il n’y a point d’opinion; il faut savoir, ou s’abstenir de tout jugement. Il en est de même des principes moraux : l’opinion que telle ou telle action est permise ne suffit pas, il faut savoir qu’elle l’est. La croyance produite par la raison spéculative n’a ni la faiblesse d’une opinion ni la force d’une certitude : c’est la foi; telle est l’espèce de croyance que comporte la théologie naturelle. Cousin, Leçons sur la philos. de Kant,1857..

Valeurs vs comportements

Les valeurs et les croyances sont deux concepts importants qui régissent notre comportement et nos attitudes. Bien que les valeurs et les croyances soient interdépendantes puisqu’elles affectent collectivement nos attitudes, nos perceptions, notre personnalité, notre caractère et notre comportement, il existe une différence distinctive entre elles.
La différence principale entre les valeurs et les croyances est que les valeurs sont des principes, des idéaux ou des normes de comportement, tandis que les croyances sont des convictions que nous acceptons généralement comme étant vraies. Ce sont ces croyances enracinées qui influencent nos valeurs, nos attitudes et notre comportement.

Les valeurs vont se référer à des principes ou des comportements ; elle vont représenter ce qui est important dans la vie ; les croyances vont se référer à des convictions, elles représenteront ce qui est vrai en s’appuyant sur des preuves ou pas.
Les valeurs vont affecter le caractère et les comportements ; les croyances affecteront le moral et les valeurs.

Valeurs vs attitudes

Face à nos goûts et dégoûts pour les gens, face aux situations que nous rencontrons nous adoptons des attitudes. Cependant, ce ne sont pas uniquement nos sentiments ou nos émotions qui sont inclus dans la définition des attitudes car notre processus de pensée et les comportements qui en résultent font également partie de nos attitudes. Ce que nous pensons reflète le résultat de notre système de valeurs enraciné dans nos esprits à mesure que nous grandissons dans une société donnée. Ainsi, si un homme blanc a une attitude partiale envers un employé noir de son organisation, cela peut être le résultat de ses valeurs qu’il a développées au cours de son existence.

De manière simple nous pouvons dire que les valeurs sont dans « ce que nous pensons », et les attitudes sont dans « ce que nous faisons ». Et si l’on veut poursuivre le raisonnement, ce sont les attitudes qui amèneront les comportement et les interactions avec autrui.

A quoi me servent mes croyances ?

Pour répondre à cette question, il faut d’abord comprendre que nous avons en chacun d’entre nous 3 types de croyances que nous fabriquons suite à des influences diverses et variées : limitantes, neutres et ressources.
Les croyances limitantes vont venir parasiter notre pensée et nous freiner dans l’action ; elles sont souvent exprimées de manière négative que nous finissons par intégrer comme étant vraie et fondée. Par exemple : « C’est trop dur, je n’y arriverai jamais. » ou « Je ne suis pas assez doué pour réussir ». Voici aussi 7 croyances limitantes qui peuvent vous freiner et vous empêcher de vivre la vie que vous souhaitez ; l’objectif état de les identifier et de les retourner à son avantage :
     1. Croire que la réussite vous permettra d’être heureux
    2. Croire que fermer les yeux vous permettra de mieux vivre le changement
    3. Croire que vous devez être capable de tout endurer
    4. Croire que vos émotions peuvent être un aveu de faiblesse
    5. Croire que changer rapidement est un gage de succès
    6. Croire que le jugement des autres est meilleur que le votre
    7. Croire que çà n’arrive qu’à vous!

Libérez-vous de vos croyances limitantes et transformez-les en croyances ressources. Pour y arriver, pour arriver à lâcher prise sur ces croyances limitantes, cela représente un sérieux investissement en terme de travail sur soi qu’il est souvent difficile de réaliser seul. L’important est que vous puissiez au moins commencer par les identifier, les reconnaitre, les nommer. Ainsi, la prochaine fois que vous entendrez une petite voix dans votre tête qui vous dira quelque chose comme « Tu es trop nul ! », « Tu n’y arriveras jamais ! »… prenez-en conscience et notez-la dans un carnet. Puis, dites-vous que ces petites phrases ne définissent pas la personne que vous êtes et que vous souhaitez devenir, puis revenez dessus pour comprendre le mécanisme qui s’est déclenché en vous pour en modifier les «étapes logiques»… cela fera l’objet d’un article complet à venir !