Manager son patron, quelle drôle d’idée! C’est plutôt dans l’autre sens que généralement on s’évertue à améliorer la relation, tous les écrits sur le sujet le démontrent bien… et pourtant, si nous nous plaçons côté collaborateur, nous constatons qu’il arrive parfois que le «chef» lui gâche la vie au quotidien. Bien sûr, ce chef évalue le collaborateur, attribue les augmentations et promotions, distribue les ressources et … c’est bien pour cela qu’il est impératif de « savoir manager » son patron. Ne pas subir la relation mais en être acteur pour (re)trouver l’énergie nécessaire qui permet d’être plus efficient au travail. C’est ce qui permet aussi d’avoir du plaisir au quotidien et recevoir la reconnaissance des résultats obtenus.

Voici quelques conseils qui vont tout d’abord repositionner le débat et qui, vont concrètement permettre de (re)trouver une relation sereine et équilibrée.

PRENDRE SA PART DE RESPONSABILITE

À qui la faute si un(e) salarié(e) n’aime pas la façon dont il/elle est managé(e)?

Sur ce point, Hélène Jacob (cf «c’est qui le chef ?… où comment manager son boss ») bouscule volontiers quelques idées reçues. « Le collaborateur est responsable à 50 % de la teneur de la relation avec son supérieur » et rappelle qu’on ne doit pas attendre que son chef décide de tout. « Par habitude, par paresse ou par crainte, on laisse souvent le N+1 tout régenter. C’est un peu trop facile de se plaindre après ! Or, il n’est pas interdit de prendre quelques initiatives pour améliorer sa façon de fonctionner voire il est même conseillé de passer à l’action sur ces sujets. Le fonctionnement d’une relation ne se détermine pas par une seule personne, il se construit sur des bases connues, comprises et partagées. »

LUI DIRE CE QU’ON VEUT

C’est une prérequis, mais pas seulement pour le manager ! Il faut aussi être conséquent sur les attentes (fond) et la manière de les communiquer (forme). De nombreux managers reconnaissent d’ailleurs que leur management ne leur semble pas adapté et souvent les conséquences sont, soit le laisser faire (la relation n’en est pas forcement tendue mais peu motivante pour les deux parties) , soit un autoritarisme accru (augmentation du stress, relances fréquentes, insatisfaction des résultats, manque de reconnaissance,…).

La façon dont on échange est parfois plus importante que le contenu et c’est souvent là-dessus que les choses peuvent déraper. Plusieurs méthodes existent et cohabitent, j’aborderai ici la communication non violente (cf Marshall Rosenberg, psychologue américain 1934-2015 qui créa le processus de communication non violente « CNV »). Le principe de la CVN repose sur 4 fondamentaux que sont : Observation, Sentiment, Besoin, Demande ; Ces quatre piliers sont directement reliés à l’empathie, à l’écoute profonde et à l’empathie pour soi-même. Sans violence ne veut pas dire sans colère, cela ne revient pas à avoir moins d’attentes, moins d ‘exigence, à passer sur les erreurs, pas du tout ! Ramené au mode de l’entreprise cela correspond à la forme et les arguments que vous utiliserez pour communiquer avec vos collaborateurs en vous fixant pour objectif que votre communication vous permettra d’atteindre l’adhésion aux idées, la volonté de réussir de vos collaborateurs dans une séreinité partagée. Nous touchons là une notion dont les RH se soucie de plus en plus qui est l’engagement au travail.

Parfois, le manager n’est peut-être pas si mauvais mais il a juste une façon différente de fonctionner, nuance Yves Maire du Poset (consultant et auteur de « Toutes les clés du savoir-vivre en entreprise »). Mais rien n’empêche de lui dire qu’on n’a pas l’habitude de travailler ainsi et de proposer autre chose à tenter pendant une période définie par exemple, pour qu’il puisse se faire une idée

SAVOIR LUI DIRE NON

Cependant tous les managers n’ont pas la même capacité d’écoute et la capacité à dire non n’est pas toujour facile, c’est une carte importante de l’art de la négociation.

Même quand on est managé, il faut savoir s’assurer que le cadre est posé de façon très précise. Le salarié l’ignore, mais il n’est pas obligé de tout accepter. Le but ici n’est pas de traiter les aspects légaux et contractuels de la relation N/N+1 mais plutôt en portant la réflexion sur le fait de se demander ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas, ce que l’on est capable d’accepter ou pas. Pour le collaborateur c’est par exemple la découverte de nouveaux objectifs. Deux thèmes sont à dissocier, le « quoi » (ce sont les objectifs quantifiés à atteindre dans un délai donné) et le « comment » (ce sont les moyens et ressources disponibles et à venir pour atteindre ces objectifs). Si le quoi et peu négociable, le pourquoi permet souvent des discussions plus ouvertes à conditions de trouver les arguments sur les ressources mises alors à disposition.

« On peut refuser de façon constructive et préciser que, pour fournir un travail correct, on aurait besoin de tel moyen ou de tel renfort. » (Mathieu Maurice, Président du CEPIG, auteur de « diriger en-deça des modes » 08/20)

APPRENDRE A LE CONNAITRE

Mais le salarié peut aussi augmenter ses chances de réussite en faisant montre d’un peu d’empathie et de curiosité. « Les managers intermédiaires sont aussi soumis à des pressions que leurs subordonnés n’imaginent pas toujours. Il n’est pas interdit d’interroger son N+1 sur les objectifs de l’entreprise et ses attentes à lui. Cette curiosité – rare – peut aider à apaiser la relation et à jouer sur les bons leviers. Sans le manipuler, vous pouvez au moins vous adapter à son langage. Face à un manager passif, on peut le guider pour lui faire prendre des décisions plus rapidement, ou calmer un manager agressif en restant factuel et en oscillant entre étonnement et flatterie quand il se met en colère. S’il n’est pas de mauvaise volonté, le manager sera ensuite plus ouvert aux suggestions que vous pourrez lui soumettre.

SAVOIR DIRE MERCI

Vous pourriez être accusé de fayoter !… Mais c’est beaucoup plus subtil que cela en réalité. Nous avons tous besoin (chefs et collaborateurs) de savoir que notre travail est utile, qu’il est bien fait, qu’il est reconnu,…

Les chefs aussi sont comme les autres, ils sont naturellement demandeurs d’une confirmation, d’une reconnaissance. Dès lors que le manager fait un effort dans votre sens, pourquoi ne pas lui dire merci ? Le manque de reconnaissance n’est pas réservé aux subordonnés… Et dire merci permet de renforcer les liens, améliorer la relation N/N+1.Autrement dit, cela s’inscrit dans l’expression de feedbacks, c’est une autre façon d’indiquer à son manager la marche à suivre, en le manageant avec douceur.